反向操作　向保險第一邁進

　接著潘燊昌召集幹部，強調安泰的名字不重要，團隊才是最重要的資產。他說：　「玫瑰就是玫瑰，不管以後叫什麼名字，依然是綻放美麗的花朵。」

　一向以潘燊昌為精神領袖的經營團隊，立即穩住陣腳。

　安泰人壽也打出「購併宣告成功，同業更須努力」的口號，不僅鼓舞士氣，更有向同業挑釁的意味。

　幾個禮拜後，很少登廣告的喬治亞人壽，也以「歡迎安泰人壽加入ING集團」在報紙上登廣告回應。

　魏美蓉觀察：「這是雙方在氣勢上的角力。」

　儘管雙方私下較勁，但是合併動作卻如火如荼地展開。

　九月份安泰與喬治亞人壽高層，組織台灣區合併指導委員會，擬定工作項目與時間表，開始進行每週固定的合併協商。

　但是前喬治亞人壽總經理鄭林經卻在九月離職，在十月轉任英商保誠人壽總經理。

　安泰才剛穩住陣腳，反而喬治亞人壽經營團隊出現缺口。

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　此時市場傳出「安泰購併喬治亞」、「雙方合併將會裁員」的流言，也傳出安泰與喬治亞業務員彼此搶客戶與搶業務員。

客戶與業務員的爭奪戰

　

　整合工作還沒開始，外商第一名與第二名保險公司的心結卻浮上檯面，而且同業趁此對兩邊展開挖角行動，如果處理不當，星星之火足以燎原。

　一位在高雄的喬治亞業務員遭到客戶質疑，氣急敗壞地向台北總部反映，卻得不到清楚的解釋。

　「我們很生氣，但是上面處理太慢，讓我們很困擾，」這位業務員心裡很無奈。

新任喬治亞人壽總經理吳志盛利用指導委員會議向石寶忠反應，石寶忠在回程的車上大發脾氣：「這樣不符合未來的長期利益，只是造成我們的分裂。」

　石寶忠立即與市場策略本部助理副總經理潘宏源研商，草擬嚴禁安泰業務員向喬治亞同仁搶生意的公告，甚至激動地說出氣話：「如果有人違反命令，格殺勿論。」

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　十一月份，潘燊昌、石寶忠與喬治亞業務資深副總經理黃元凱三人，到各地參加業務說明會，除了說明未來的業務走向，提出「三年後挑戰第一名，五年後成為第一大」的願景鼓舞士氣。

　潘燊昌也在台上，用充滿歉意的口吻，向喬治亞業務員表示：「喬治亞同仁這段時間受到委屈，我代表安泰人壽向大家道歉。」

　「看到老闆這麼做，我們怎麼會讓他難看」，當時也在現場的安泰人壽業務經理沈德耀說。

　安泰與喬治亞高層主管一面以誠懇的動作安撫員工情緒，一面仍得把精力放在合併計劃，但是協商過程並不順利。

　「一開始雙方都是小心翼翼，非常客氣，對於微妙的人事安排一直避談，」安泰人壽現任總經理石寶忠形容：「就像剛結婚，妯娌小姑之間講話要特別小心。」

敏感戒慎的人事安排

　　

　安泰人壽電子企業本部副總經理陳俊伴坦承，剛跟喬治亞主管接觸時，心裡有些戒心，互相猜測誰是未來的主管。

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　當指導委員會議程進行公司名稱與人事安排，雙方各有本位主義，為了誰合併誰而爭執不休。

　十二月底，經過冗長辯論後，雙方得到共識，要共創ING更大的利益，兩邊開始務實地決定未來各層級的部門主管，並進行實質的整合工作。

　例如，行政、電腦資訊、客戶服務系統將在五月統一，保留雙方具競爭力的壽險商品，淘汰銷售不佳的商品。

　但是兩家公司業務制度不同，安泰是雇用制，業務員有退休金，離職之後客戶歸給總部；喬治亞是承攬制，離職之後客戶歸給主管。由於各有優劣，雙方決定一年之內業務暫時採取雙軌制，安泰原有全台灣五大業務區域之外，再成立一個喬治亞區域，仍由各區域主管領軍。

　在這六大業務軍區之上，需要一位統籌全局的市場部資深副總經理，過去是執行副總經理石寶忠負責，他升任總經理之後，則由喬治亞的資深副總經理黃元凱擔任。

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　其他高層主管方面，安泰人壽財務長陳淑美主動離職，轉任台新銀行財務長，原職位由喬治亞人壽財務長韋大衛（David Waples）接任。

　在人事案確立後，喬治亞人壽的韋大衛、黃元凱與行政部副總經理楊鈞霆，現在固定參加安泰的主管會議。

　在處理敏感的人事過程中，潘燊昌扮演吃重的角色。

　由於潘燊昌與黃元凱本來就熟識，又都是香港人，他們兩對夫婦利用一個晚上聚餐的機會，用親切的母語－廣東話，以輕鬆的溝通方式說服黃元凱。

　潘燊昌再召集安泰五位業務副總經理，告訴他們選擇黃元凱的理由，除了資深與能力之外，更重要是對ING的溝通能力。

　「大家賣他面子，」一位安泰高層主管體諒潘燊昌顧全大局的用心。

　「黃元凱很會辦洋務，尤其是荷蘭人的洋務，五大軍頭驍勇善戰，但是不懂得洋務，」石寶忠解釋，過去美國安泰總部的高度授權，安泰主管已經習慣獨立自主作戰，不受總部牽制的性格。

相互學習文化差異

　

　不同於以往美國的放任哲學，安泰人壽主管也開始去適應荷蘭人的管理文化。

　例如，石寶忠每天要上ING網站閱讀ING的工作守則與規範，例如洗錢防治法、接受禮物規則等等，甚至還要在網上考試。

　「我經常要重考，」石寶忠有些不好意思。

　潘燊昌分析，荷蘭人企業文化除了不浪費，更注重溝通，每天開會，希望每件事都是清清楚楚。「我現在終於了解go dutch（各付各的）的意義了，」他說。

　除了美國與荷蘭管理文化的差異，這兩家已進入台灣十年以上的外商公司文化也大異其趣。

　一位外商保險公司副總經理觀察，喬治亞人壽的政策由香港亞洲總部主導，員工做事一板一眼，但是安泰人壽則是鼓勵創新與授權，行事活潑大膽。

　為了讓兩邊主管互相認識，安泰人壽邀請喬治亞人壽主管到安泰交誼，當活潑的安泰主管相互介紹、彼此習慣性揶揄的時候，卻讓比較拘謹穩重的喬治亞主管頗不習慣。

　一位喬治亞內勤員工比較兩邊高層主管的風格，喬治亞主管講話像是校長訓話，安泰則是幽默風趣。

用共同目標轉移差異

　當組織架構與人事安排底定之後，文化整合與溝通成為重點。

　雙方透過許多管道進行交流，例如業務主管今年初開始進行高爾夫球聯誼，也舉行聯合業務競賽與頒獎活動，讓文化整合能夠更順利。

　「希望有共同目標去轉移文化差異，而不是對立，」一位安泰主管為了讓業務順利整合，花很多時間與喬治亞員工溝通與相互了解，但是龐大的工作壓力讓他心情緊繃。

　安泰員工興奮地迎接新公司的未來，但是對五月份要搬到淡水紅樹林安泰總部上班的喬治亞員工，卻相對有些失落感。

　除了對喬治亞名稱消失的不平衡，對未來有不確定性，人數少的劣勢，更怕被龐大的安泰員工吞沒。

　「從去年宣布合併之後，員工心裡就一直動盪不安，對未來有期許，也有不安，」一位喬治亞內勤員工認為，喬治亞主管並沒有認真溝通與考量員工心情。

　喬治亞行政部副總經理楊鈞霆指出，公司已經透過很多方式進行溝通，只是在福利制度與人事安排未成熟之前，不適合對員工宣布。

　這場合併，市佔率從7％提升到8％，ING安泰的位置沒變，潘燊昌坦承：「仍然是第四名。」

　對ING安泰而言，目前最大挑戰是五月新公司正式運作之後，一切作業流程都要順利地上軌道。

　但是這場合併，也是ING安泰人壽重新調整步伐的契機。

　一位安泰主管觀察，過去做事是只要有幾成把握就去衝，比較沒有注意成本效益分析，但是ING在這方面要求卻很嚴謹、重視風險與效益，加入ING的管理文化，未嘗不是一種突破。

　五年後，ING安泰能否如願成為國內第一大保險公司，這場聯姻，正是一個試金石。