如果二○○四年真的是景氣復甦年的話，那麼企業將會面臨與過去幾年非常不同的管理挑戰。在景氣衰退時期，多數企業都知道他們該做的就是：縮減成本。而一旦景氣復甦，企業就必須好好伸展久未運動的肌肉了。為了做好準備，董事會和高階經理人必須先自問以下三個基本問題：
1.成功是什麼？
在過去，企業的成功有一些衡量的指標，包括營運績效、在客戶與員工間的聲望、股價以及社會責任等。但在八○年代到九○年代，這套標準有了改變。各種學術理論、購併熱潮以及股東行動主義（shareholder activism）的出現，使得企業愈來愈強調只看短期股價波動的股東價值。這種發展，為追求未來成長的企業，製造了不少頭痛的議題。
議題之一，在一些經營團隊很難掌控的事情上的表現，我們應該予以獎勵或懲罰嗎？研究指出，企業的營運績效和短期股價之間的關係其實不深。某些經營團隊無法控制的因素，像是投資人情緒、整體市場狀況等，對股價的影響可能更大。
所以應該質疑，在景氣蓬勃的九○年代，企業執行長真的有資格得到如此龐大的報酬嗎？同樣的道理，有些優秀的管理團隊在景氣衰退時期受到懲罰，也是不公平。
第二，股東與管理階層對於「長期表現與短期績效」看法上的歧異，該如何取得協調？法人投資者持有股票的期間通常不會超過一年，避險基金持有的期間更短。然而企業管理者進行投資，從決策到回收，都需要更長的時間。因此，除了績效目標，雙方也必須在長、短期的時間認定上，取得更大的共識和了解。
我們都該自問：成功，是否應有更多層面的詮釋？
衡量企業管理者是否成功，應該就他們可以掌控的項目——營運績效、組織優勢等來評估。企業本身應該設定財務及非財務的目標，再從長期整體企業價值的角度，評估其中各種風險。
2.我們如何培養人才？
一旦景氣復甦，多數企業最短缺的不會是資金，而是人才。
九○年代的景氣繁榮時期，許多企業認為，只要大發股票認股選擇權、大送獎賞福利，再允許員工每週五穿牛仔褲上班，就可以贏得人才大戰。
然而，景氣一旦衰退，企業看待員工的態度，馬上從「我們重視人才」變成「員工是可拋棄的成本」，不但認股選擇權和福利都不見了，企業還祭出裁員的殺手 。這種做法撕裂了許多企業內部的社會結構，讓員工變得憤世嫉俗，因此，雙方有必要重新訂定契約，重建對彼此的信任。
新的契約裡，員工必須體認，終身職的時代已經過去。管理者也必須清楚，留住最搶手員工的條件正在演變——金錢固然還是很重要，但有愈來愈多人開始重視工作中的意義、社會連結與認同感。
最好的企業是可以讓員工覺得：在自己的工作與角色上擁有自主權，專業性受到重視、工作與生活之間的平衡獲得落實，而且真正認同自己企業的社會責任。能夠將這些原則轉化為實際作為，為組織建立社會與知識資本的企業，將擁有別人難以取代的競爭力。
3.企業在社會上扮演什麼角色？
九○年代的景氣繁榮時期，企業被認為不只是財富創造的來源，同時也是帶動全球成長與工作機會的引擎，是一股正面的力量。
隨著經濟泡沫化，接連爆發企業醜聞，外界對企業也開始喪失信心。壓力不只來自激進派抗議人士，也來自主流媒體、政治人物與各種非政府組織。
他們對企業的某些批判，都很正確。市場經濟要靠誠信才得以運作，因此企業應該遵守營運據點當地的價值觀與規範，追求成長，不必然會與環境及社會關懷互斥，一味排拒，只會引來更多抗議。
身為財富、機會與較高生活水準的創造者，企業領導人應該展現更大的道德自信，主動為企業和社會之間搭起橋樑，建立互信。
（本文原刊《經濟學人二○○四年全球大趨勢》特刊，作者為麥肯錫公司新任全球總裁Ian Davis）
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