企業請做好準備

一九九○年代，一家以風險管理著稱的公司發明了一種合約，提供顧客長期固定的天然氣價格。這需要高度的市場操作技巧——以特定的價格，在現貨及期貨市場購買好幾年後才需要的天然氣，並安排輸送到家。這家公司更創造了各種複雜的財務運作，使得資產不會呈現在資產負債表上。一開始，這些做法立意良好，但愈來愈走樣。原以風險管理著稱的公司，最後成了不折不扣的大騙子。這家公司，就叫安隆。

安隆案促使企業重新審視風險管理。風險管理再也不能只當作保險的項目之一，也不能只交由一位會計師負責。資深主管、甚至董事會的成員，都應參與。風險管理，董事會責無旁貸，必須嚴加防範。換句話說，企業的董事會有多強，風險管理就有多好。

廣告

由於股東對金融風險的管理仍有疑慮，所以企業將風險管理的重點，放在營運風險，也就是說，即使意外發生，也能照常營運。因此，企業投資在「應變計劃」、「營運中斷預防措施」等的金額，也大幅增加。
投資銀行李曼兄弟在九一一事件中，就展現了絕佳的應變能力。它的辦公室在世貿中心的對面，由於平時就做好危機應變規劃，所以事發之後，立即在紐約成立了另一個營運中心。透過電腦系統，部份員工在家工作，部份員工在旅館或租來的辦公室工作。李曼兄弟的表現甚至優於一些實體損失遠小於它的同業。

恐怖主義不是唯一會毀掉企業的風險。傳染性疾病（例如SARS），一樣殺傷力十足，但大部份公司仍沒有準備好應變計劃。班恩公司的瑞格拜指出，過去企業負責人不願意做應變計劃，怕會嚇壞員工及顧客，但現在「應變計劃絕對必要」。
地緣政治風險的升高，使得情境模擬規劃（scenario planning）再度風行，有助企業經理人及負責人思考未來的不確定性。

廣告

微軟財務長布蘭特．卡里尼科斯隨時都備有六、七個模擬情境。和大部份的企業一樣，過去微軟認為，所謂的風險管理就是購買保險、管理保險公司，但一九九○年代中期，他們的看法改變了。現在卡里尼科斯全面監控從財務到營運的各種風險。

政府和審計業者也力促加強風險管理。例如由審計人員組成的國際組織特瑞德威委員會，就制訂了企業風險管理的規範。一九九九年，英國坦布爾委員會也提出上市公司的內部控管及風險管理原則。這份原則並未條列各項規定，而是要求各董事會根據企業的狀況，找出、並管理風險（同時要讓股東相信，這是該做的事）。這樣的原則看似寬鬆，實際上卻比量化的規定更為有效。

迪亞哥飲料公司實踐坦布爾原則的方法，是要求從下到上，找出公司可能面臨的所有風險，然後董事會消化整理這些資訊，畫成一張「風險圖」，明列風險發生的機率、及可能造成的傷害。在過去，這類事項很容易被內部稽核人員所忽略。迪亞哥並且針對每一項風險，指派專責經理人負責。

廣告

歐陸企業則採取較務實的做法。對巴黎的丹諾公司而言，風險管理和每天的生產供貨密不可分。負責風險管理的泰瑞．凡沙坦不相信情境模擬規劃，「你可以模擬一百種可能狀況，但沒有一種會發生。」他的想法是：只要掌握細節，就能應付任何突發狀況。

目前，歐式風險管理似乎比美式佔上風，可能是因為歐洲採取的業務導向，似乎比美國的財務導向，更見成效。

企業應該做風險管理嗎？畢竟對股東而言，大可分散投資組合，降低風險。如果覺得某家公司的風險過高，就把股票賣了。企業似乎應該致力於獲利，至於風險，讓股東去擔心就好了。

但實際上，企業如果無法管理風險，將使股東損失慘重。例如，企業可能因此無法獲得融資，也可能商譽盡失，而在今天，商譽是企業的生命。輕忽風險造成的損失，嚴重的話，足以導致破產。風險管理攸關股東權益，企業責無旁貸。

廣告

風險管理也對財務有直接的助益。顧問公司牛津美翠卡研究全世界四百家上市公司，了解他們防範地震、洪水、暴風等天然災害的方法。結果發現，能妥善管理這些傳統風險的公司五年內的現金流量波動明顯降低，這也意味，在這段期間內，他們股價的表現優於同業。所以股東必須監督企業，善盡風險管理之責。