名牌靠頭腦，不靠夢想

忠誠度絕不會憑空而來。特雷達諾指出，要合作成功，設計師「必須尊重品牌，而品牌必須信任設計師能闡揚品牌的精神」。一旦設計師成功地帶動品牌新生，「他就成為品牌的代表，品牌要留住設計師，就必須讓他分享利潤。」換句話說，忠誠度是買來的。

阿諾顯然同意這樣的看法。ＬＶＭＨ集團的設計師，大多獲利豐厚。但對阿諾而言，光是雇用傑出的經理人，並由經理人雇用出色的設計師是不夠的，更重要的是，要確保品牌的地位不墜。阿諾採取的策略，是透過自營店直銷，限制商標授權，加上不斷併購，確保雞蛋不會集中在單一商品的籃子裡。

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一九八七年創設的ＬＶＭＨ，擁有業界最多的產品與公司，其中許多公司都有悠久的歷史。ＬＶＭＨ是路易威登的縮寫——有一百五十年歷史的高級皮箱製造商；生產香檳的Moet，創立於一七四三年；軒尼詩則從一七六五年就開始生產高級干邑白蘭地。此外還有製錶的TAG Heuer，零售業的ＤＦＳ（一九六一年創始於香港的免稅店）……。整個集團總共有五十多家的公司及品牌，雇用五萬六千多名員工，其中有三分之二在法國境外。不管經濟如何變化，這個名品帝國總有能帶來獲利的單位。

ＬＶＭＨ的競爭對手，也採取同樣的策略。例如瑞士的Richemont集團，及在荷蘭註冊的古馳集團（母公司是法宏科斯．皮諾領導的法國Pinault-Printemps-Redoute集團，旗下包括百貨公司及高級時尚品牌）。這三個集團，都同時經營「硬性商品」——鐘錶、珠寶，及「軟性商品」——服裝、圍巾、香水、鞋類及皮革製品。和所有的精品業者一樣，這三個集團都面臨一大考驗：如何維持「品牌完整性」（brand integrity）——那種難以捉摸的魅力，讓消費者甘心付出高價，買下其實有廉價替代品的商品。

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品牌完整性的大敵，是「品牌稀釋」，這是過度受歡迎的後果。同一款的Fendi皮包或Hermes圍巾，如果太多人穿戴，就失去了獨特性，消費者就不願付出高價來購買。所以各家精品公司無不卯足全力，打擊仿冒。仿冒品就是用次級品魚目混珠，即使消費者知道這是仿冒品、品質較差，仍會覺得比買真品划算——鱷魚牌的女用馬球衫在曼谷街上，五塊美元就買得到，而真品在高級百貨公司要價七十美元。

另一個問題是「平行輸入」——零售商利用不同地區的價差，以低於正常的價格販售真品，「造成混淆，」義大利精品Salvatore Ferragamo負責人法羅奇歐．費洛賈蒙表示。對此，精品公司的應對之道，是掌控行銷體系。

做法有二：設立直營店，及控制商標授權。例如路易威登，在全球五十個國家，有三百多家直營店。亞曼尼的全球直營店超過二百九十家。路易威登的營收，有八成來自直營店；古馳超過一半；亞曼尼則在四成左右。

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商標授權必須謹慎，否則可能重創品牌形象。短期而言，商標授權是利潤的保證——設計師讓他人用他的品牌生產銷售產品，對方必須先付前金，之後再依營業額付出三～八％的權利金。設計師獲利，而由接受授權的廠商負擔營業風險。

問題出在長期。如果接受授權的廠商折價出售商品、降低品質、或在不合適的地點銷售、或是將它和低品質的商品合併銷售，「品牌完整性」就會受損，而且可能再也無法挽回。最著名的例子，是皮爾卡登。到一九八○年代為止，他授權的商品超過八百種，連馬桶蓋都包括在內。結果，皮爾卡登雖然是出色的服裝設計師，但對精品的客戶而言，他變得太通俗了。

名牌公司買回授權，已成趨勢。二○○○年金．溫瑟和合夥人肯尼斯．方買下蘇格蘭的Pringle之後，立即著手買回總數達六十四個的授權。「其實我們只花錢買回一個，」溫瑟解釋，「其他六十三個都違反合約的規範。」收回授權之後，溫瑟終於可以專心致力經營高級形象，為這家有一百八十多年歷史的老店，重建昔日光彩。同樣地，Burberry也靠迅速買回多個授權，重塑形象，提高獲利。

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不過，授權也有它的好處。服裝設計師不一定懂得如何設計生產太陽眼鏡或香水，授權給內行的人做又何妨？例如迪奧女裝，雖然已經收回三百多項授權，仍授權製造眼鏡、珠寶、內衣及襪子。

以性感、趣味性服飾著稱的貝熙．強森（Betsey Johnson），正在談判鞋、襪、內衣及牛仔褲的授權。強森的伙伴希恩扥．培根解釋說，「過去我們認為自己來就可以了，花了三、四年發展牛仔褲，但就是做不起來。」唐納．凱倫在一九九○年代初期也堅持自己產銷香水，結果在六個月內銷售四百一十萬美元，卻虧損了五百九十萬美元。

談到時尚精品的經營，「其實並不複雜，」在時尚界備受敬重、經營有方的亞曼尼表示，「我的衣服是為穿著而設計的，我永遠為我的顧客想著。設計不實際的衣服及配件，一點意義也沒有。」

亞曼尼同時強調，即使多角化到價格較低的次牌、或時尚以外的行業，也務必要保持一貫的風格。亞曼尼的產品線——從昂貴的Giorgio Armani到一般人可以負擔的Armani Exchange「都有一貫的亞曼尼風格」。
最重要的，是充分掌握品牌的發展。商標及經銷授權有助企業發展，亞曼尼就和義大利的ＧＦＴ有二十一年的製造合約。「然而，這是你自己的品牌，沒有人會像你一樣用心。我認為，垂直整合——自己控制所有的設計、生產、經銷及零售——是最佳的策略，有助品牌長遠的發展。」