能不能發行「台灣戰爭」期貨？

為了鼓勵員工提供高水準的文件品質，企業可要求作者署名。人一旦知道親自署名的文件可能被廣為取閱，事前會更努力準備。可惜的是，大多數企業的許多文件通常未能符合這個標準。

作者－也就是知識市場的供應者－他們的心血需要回饋。在內部知識市場，作者獲得的回報通常是個人聲譽的提升。當他們提供的知識能攫取同事和上司的目光並廣獲肯定，就是一種鼓勵。對於知識的需求者，當他們發現市場內可以很快速、方便地找到有價值的知識，便會有興趣投入這個市場。

為知識訂出價碼

企業的角色在於提供一個交易機制，讓知識提供者和需求者在自身利益獲得滿足下願意進入市場，而這就涉及基本設施及維護人力的投資，確保知識交換能順利進行。

企業要設法營造一種企業文化，讓有才幹的員工覺得自己有義務提供有價值、有系統的知識，而適當的犒賞則是這個文化的一部份。不論是透過公開表揚、加薪或升遷，必須確保表現突出且有樂意分享知識的員工，能比喜歡留一手的同儕獲得更高的薪酬。

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這也代表，企業需擔起保護個人智財權的責任。受到獎賞的是知識供應者本人，絕不能讓上司或在會議中襲用他人知識的同僚居功。這除了確保公平原則，也等於激勵員工，不分職位高低、年資深淺，人人都有機會成為知識創造者。別忘了，對於渴望獲得肯定的年輕員工，最傷害士氣的莫過於讓主管搶走原屬於他們的功勞。

把市場原則運用到知識管理，還是相當新的概念，引進這個新觀念的企業屈指可數，但對已引進的企業來說，未來潛力相當令人期待。

美國一家專門供應工程材料的跨國企業胡伯公司（J. M. Huber）就是個例子。該公司的高層於一九九五年推出「事後檢討程序」從已完成的專案和事件紀錄教訓，作為未來改善的參考。專案完成後，小組成員會舉行會議，回答三個基本問題：發生了什麼事？為什麼會發生這些事？我們可以怎麼做？會議結束時，小組會彙整出一個行動計劃，和一份啟示清單，納入公司的電子文件圖書館，所有的員工可以透過內部網站取得。

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這項程序已成為胡伯公司企業文化的一環，資料庫內有超過八千份的報告。原因何在？一旦市場機制形成，知識提供者和需求者的自我利益即形成一股自然的市場力量，而胡伯公司的管理階層認為這種知識交流，在提升企業績效方面扮演了極重要的角色。建補企業內部知識市場的第一步，是選擇至少一個知識領域作為切入點。策略性知識（例如競爭對手行為研究）、功能性知識（市場行銷、人力資源等），都是合適的題目。

留下來：確保知識的質與量

下一步是成立一個擁有高品質知識物件的圖書館，知識存量若未達一定程度，使用者會覺得來到這裡尋找知識，不過是浪費時間。根據經驗顯示，七百五十件到一千件的高品質知識文件，已經足夠讓市場機制開始運作。

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一開始，圖書館的管理人必須有系統地追蹤圖書館中品質最佳、最受歡迎的內容，加以更新、升級，同時累積符合品質標準並且未來有擴充潛力的新內容。這一點需要高階主管不斷透過公開表揚、正式要求或兩者兼之的方式，激勵員工提供自己的獨特知識。如此一來，不論開始的規模多小，一旦知識市場有了活力，就會有自己的生命，繼續運作下去。

（作者為麥肯錫顧問公司大中華區總裁，周華欣整理）