自從日產在一九九九年與雷諾結盟以來，這兩家汽車廠的執行長高恩就樂此不疲，到處尋找新伙伴。他始終認為，聯盟的模式，勝過了併購。
不過，高恩的「揪團」計劃，可花了不少時間。二○○二年，日產找上中國東風合作，從此成為中國汽車市場的日系領導品牌。二○○七年，日產打敗美國通用，用收購二五％股權的方式，成為俄羅斯最大汽車廠AvtoVaz的策略伙伴。
然後是今年四月，高恩又以交叉持股方式，讓德國戴姆勒與日產、雷諾形成三方聯盟。戴姆勒執行長蔡澈為了降低小型車的開發成本，接連與福斯、ＢＭＷ和飛雅特等車廠談合作，一直談不出結果，直到遇上高恩才搞定。
未來競爭靠規模撐腰
成功的聯盟關係，「真的就像婚姻，」高恩形容。以日產雷諾為例，雷諾握有日產四四％的股權，日產則持有雷諾一五％股權；雙方不但共同採購大部份零件，也逐漸學會分享工程專業，例如雷諾的柴油引擎很強，日產則對汽油引擎有一套。而在企業文化上，結盟讓日產變得更勇敢，雷諾則更有世界觀。
更重要的是，高恩認為，未來汽車業的競爭，得靠規模的壯大。原因有三，第一，各國政府對燃料效率、減碳的要求愈來愈高，製造商必須投入巨資，開發新的引擎傳動系統。第二，製造商必須針對新興市場，大規模投資於新的產能、經銷網路。第三，專做小車或豪華車的利基型製造商，未來將無法存活；車廠必須每個車種都做，才能應付開銷。
各大汽車廠儘管沒有如法炮製這種高恩模式，類似的做法卻已出現。例如，福斯在去年底，買下了日本鈴木近二○％的股權，宣稱這是超越豐田，「關鍵」的一步。標致雪鐵龍與三菱的合作也日益加深。另外，飛雅特在去年買下克萊斯勒二○％的股權後，也開始採用類似日產雷諾的管理架構。高恩常跟人說，管理聯盟的能力，是很大的競爭優勢。如今，他的「聯盟理論」總算有了跟隨者。（吳怡靜譯）
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