在知識型組織中，由於工作特性使然，知識工作者獨自作業的成分居多，每一位工作者又都希望成為舞台上的明星，彼此間常有緊張的競爭關系。
因此，不容易形成一個可以長期共事的團隊，更不用說，組織可以持續成長，包容吸納更多的高手參與其中。如何提高成員的向心力，維持組織成員的和諧相處，進而激發創意，回應環境挑戰，其實是知識型組織中最重要的領導挑戰。
提升組織的向心力，領導者還是扮演關鍵的角色。以下幾個途徑是領導者可以努力的。首先：要建立組織成員彼此熟悉、相互欣賞的平台。
知識工作者的創作歷程其實多是艱辛的，如果有機會在正常工作外彼此聯誼對話，分享工作中偶發的奇想，分擔遭遇挫折時的心情感受，有助於彼此熟悉，進而相互欣賞，對團隊的向心力自然增強。
領導者要做的便是提供可以不拘形式自由對話的聯誼場合。
除了一般聯誼性的活動外，在創意型組織中常會打造一些舒適的創意角落，將空間布置得活潑又溫暖，讓知識工作者在工作之餘可以喝杯咖啡、和同事們講幾句話。
事實上，很多不經意的對話往往是突破瓶頸、激發創意的關鍵，也是讓知識工作者願意駐留在組織中的最大動力。香港許多大學，最近同樣努力的在追求卓越，它們規劃方案時，特別詢問老師和同學，為什麼願意長時間留在學校，期望在哪些地方和老師同學們見面，參酌大家的意見進行改善，這樣的思考在台灣的大學中還不多見。其次：要給予同仁更多的關懷支持，並創造獨特的記憶。
知識工作者雖是獨立作業，但在工作過程中仍有很多牽絆，尤其是行政上的雜務，更令人厭煩。如果領導者能夠打造一個支援服務的行政平台，適時的給予各項支持與協助，幫創意人排除這些干擾，一定會讓大家更安心於組織工作。
另一方面，組織中具有特色之活動較易讓成員形成深刻的記憶，是組織向心力的重要來源。美國各大學間常有競爭激烈的各類運動比賽，許多大學院系所如規劃完善又有豐富內容的迎新送舊，都是維繫師生向心力的最佳做法。第三：形塑共同願景，並不斷地呈現大家引以為傲的案例。
真正能夠讓一群知識工作者長期共事、共同努力的，還是在於組織的發展願景。這個願景要有相當的理想性，也要有一點挑戰性，才能讓大家自然聯結，齊步向前。
很多大型高科技公司的領導者都認知他自己最重要的任務，就是提出令組織成員興奮的理想目標，這些願景甚至用專書的方式出版，讓大家對其內容有更深的認同，微軟的比爾蓋茲，就是一個很好的例子，他每隔幾年就出一本書，說出自己對未來的想像，也讓公司同仁看到很多的可能。他所敘說的不是公司營運成長，而是組織和大環境的關係，例如：他在過去五年常說，「微軟所做的是都是在思考資訊與人的新關係」，而現在，他則說，「我們必須思考如何透過網路及各種裝置將人們連接在一起。」
單有願景是不夠的，還要持續不斷地創新推出成功的作品。因此，組織領導者該努力的是積極落實執行各項方案，同時要認真的將成功的故事說大家聽，讓成員引以為傲，這才是組織向心力的最佳保障。
本文作者為政大商學院教授
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