問：戴爾一直以勇於競爭、精悍小團隊的企業文化知名，但這對客戶的意義是什麼？
答：這個問題好。今年，我們有三個策略方向。首先公司要成長，另外就是客戶經驗，需要大量的客戶參與。第三，是培養「贏的文化」（winning culture），有良好企業文化的公司，很難在市場上失敗。
但我們相信，除非你在市場上成功、賺錢，也就是說客戶真願意花錢買你的東西，才能專心在企業內培養文化、發展人才。我不認為培養偉大的企業文化、發展人才，就自動會在市場上成功。
問：戴爾一向以成本低廉取勝，但對客戶來說，除了低價，其他的吸引力也很重要，你們會不會太迷信廉價了？
答：說得好。戴爾的確一向以低價供應最高品質科技為使命。但我想過去幾年，我們在有些服務品質上出了問題，例如語言障礙等。我們也知道自己犯了錯誤，因此現在準備大量投資改善服務，讓大家打的電話可以有更快、更有效率的回應，並兼顧產品的廉價與品質。
問：你認為線上直銷經營模式的發展限制為何？即使在非洲、東歐或某些落後的亞洲市場也能發展嗎？
答：我們每進一個新市場，人們都會說：這種美國的直銷模式，在這裡不會成功，但我們在每個國家都很成功，包括最近在中國、日本市場，還能賺錢。
這個模式已經有各種語言的版本，我們還沒發現一個不成功的國家。但是需要時間教育客戶，讓他們了解、接受。
問：二○○二年，個人電腦佔戴爾總營業額六七％，你認為十年後，這個比例會改變嗎？
答：我們不做十年計劃，最長的計劃也只有三年，運籌計劃以一年為單位，戰略計劃則以週為單位。
但長遠看來，無線通訊對電腦會愈來愈重要，因此筆記型是我們目前成長最快的項目。但個人電腦離「期貨」還有段距離，因為電腦科技每六至九個月都會翻新。
問：你對未來最大的恐懼為何？有特殊的競爭者、趨勢讓你焦慮嗎？
答：別要我談我的恐懼，因為給我一天也講不完，可多著呢。但若要撿重要的說，我剛提過對執行品質的憂慮，以及訓練、培養人才等。今天我們全球有七萬五千員工，加上供應伙伴，我每天要確保他們沒有一個出差錯，這夠讓我焦慮的。
未來，如何經營一個更大、更複雜的組織也更是挑戰。特別是要維持跟以往同樣的紀律、鋒利、快速決策反應力，這更是挑戰。
（取材自二○○六年三月三十日羅林斯與哈佛商學院學生的影音會議）
天下新聞室精選最具時效性、最重要的深度內容，每週五發送
精選當週熱文，週五寄送
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
