星巴克的全球化傳奇

台灣星巴克到現在開幕八年多了，到現在總部或是大中華區，每一個半月到兩個月就派人來看。你看他們多會玩啊，用你交的權利金從世界找一批人才來管你，支援你，也可以說監督你。

這已經不只是business model（商業模式），而是global business（全球商業）的operation model（運作模式）。星巴克整套系統都已經架構好了，而他們就這樣一直運轉，否則分布那麼遠，總部在美國，怎麼管？就是靠系統，靠信任專家。

星巴克很關心自己的品牌。總部裡有幾百個律師在看著品牌，一有仿冒，該告就告，絕不客氣。這種錢美國人會花，台灣人會花嗎？

台灣星巴克開店第一年，所有東西全部進口，沒有妥協的餘地。因為星巴克希望就是原貌複製過來，統一也同意。因為不要開始就去想cost down（降低成本）的事，減東減西，會把品牌打折扣。

這就是一種遠見。因為星巴克看準未來可以成功，而我覺得他們，就是懂得投資未來。

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今年十月，星巴克要在上海開年會，讓全球高階主管知道明年星巴克要做什麼，各個市場也要上去分享成功心得。這就是總部強的好處，準備這些東西很花錢，而且要有人整合，這個會議一開，哇，滿腦子都是知識啊。想想台灣企業哪有這種資源？企業主都是校長兼撞鐘。要踏出去，就是這種陣仗，就是要這樣玩啊。

第二堂課：開放

星巴克在走向全球的過程中，不是只以美國為重，也懂得利用在地智慧。在這方面，他們的態度很積極，也很有企圖心。

就像在local（地方性的）市場，如果研發出成功的創新產品或服務，接下來，星巴克會將這些創新移回美國總部，花更多錢再去升級。他們也傾全力去了解其他市場有沒有這個需要，下一次再推，可能就是在全球市場了。

美國人在這方面的操作是很不客氣的。對他們來說，走出去不是把原來那套東西搬出去就好，一旦出去，就是要藉機把原來的東西再升級。下次有人來找他們合作，星巴克的經營模式和訂價又可以再墊高。

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我個人覺得星巴克高招的地方，是敞開心胸吸引人才。事業只要經營得有特色，人才不是找來的，是吸來的！星巴克希望進來的人，最好不要在咖啡產業工作過，就帶著過去的經驗進來，組織自然會產生質變。

第三堂課：人才

在整個星巴克的策略裡，人最重要。他們很重視接班計劃，也會依照不同時段的發展策略，找不同風格的領導人進來。

像最近一任的總裁兼執行長吉姆．唐納（Jim Donald），之前在沃爾瑪工作，後來自己出去創業在紐約開超市，再到星巴克。他是第一任國際部門總裁霍華．畢哈（Howard Behar）培養出來的。吉姆個頭不高，人很親切。我印象很深，三年前去西雅圖跟他開會，吉姆說自己每天會打三十通電話，到店裡去跟店員聊天。

那時候星巴克在美國有六、七千家店，他就是電話拿起來，隨機打給某一家店說，「嗨，我是吉姆，今天有些關於星巴克的好消息要跟你分享。」一天三十通，一年三百六十五天就是一萬多通。過了一年他又跟我說，他每天寫五百個notes（短箋）給同事們。

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星巴克從一個billion（十億美元）長到現在七個billion，從西雅圖發展到全世界，還是在做一樣的事，這些都是因為領導人以身作則啊。

系統是死的，人才是最重要的。人最重要這件事，不只是掛在嘴巴，要從領導人開始。像星巴克董事長霍華．蕭茲（Howard Schultz）、執行長吉姆這些人都很好親近、給人信任感，這種看不見的文化形成之後，比制度還有用。

霍華．蕭茲一直在講，「Growing big，while staying small。」他很怕星巴克會為了長大，而變成不誠實、邪惡的跨國公司。他希望在企業壯大的過程中，仍然可以保持小公司的謙卑以及對人的尊重。

全球化運作，講究的是硬的制度和系統，但人畢竟是人，要有軟的文化去貫穿。話說回來，這中間其實是很矛盾的，但現在管理不是「兩個選一個」，常常是「兩個都要」，如何平衡，就是考驗管理能力了。

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