從單店走向連鎖

產品的成本控管和定價策略就是一項。吳宗恩坦白地說，過去從師傅的角度去看，想到的成本只有原物料，一直到最近，他才知道成本還包括工時、人員、管銷、設備攤提等費用。因為對成本管控的不精確，定價無法反映成本。過去賣草莓蛋糕，「賣一個，就要賠一個，」他卻不是很清楚。

從烘焙師傅變成連鎖企業經營者，吳宗恩很努力地學習。

他老實地說，創業之始，只覺得「做吃的不要怕人家吃」，一切以客人滿意幸福為考量，不太去算數據，或考慮獲利等管理問題。

但擴張之後，從人員管理、物流配送、消費族群的掌握等，樣樣都是從單一店面變成連鎖事業後，吳宗恩必須面對的新議題。

由小店走向連鎖經營，吳宗恩在調整步伐，要亞尼克在風潮過後，還能永續經營。二○○六年，他開始採用員工配股制，以提供員工的向心力；生產的方式也改成二十四小時，以應付隔天早上就必須準時出貨的產品；今年一月即將改裝開幕的忠孝店，他還打算配合當地消費客群，首次提供刷卡服務。

吳宗恩也極思為亞尼克重新定位，要亞尼克從「蛋糕店」變成能滿足多元需求的「專業甜點王國」。現在，蛋糕之外，萬里本店負責研究餅乾、內湖辦公室研究巧克力和冰淇淋，未來，也不排除做喜餅。他還第一次建立起經營團隊的架構，增設了品管經理、業務經理、行銷經理、研發經理等職位，建立起人事規章，而不是像過去，一切由他自己一手包辦，什麼都管，卻不夠專業。

連思考，他也開始要求自己變得更像個經營者。過去他每天工作十幾個小時，忙得團團轉，不太去想亞尼克中、長程的發展，最近的他，卻出國參觀了好幾回，為的是了解全球市場。

「問題的出現就是一個好的開始，讓我們看到可以改變的地方，」吳宗恩說。

亞尼克的故事，讓許多有心創業的烘焙師傅，仔細思考，如果要從一家特色店舖發展為連鎖體系，面臨的挑戰將完全不同，吳宗恩的學習之路是最好的教材。