施振榮：「整合者」才有未來

二○○七年四月的一個下午，施振榮在桃園龍潭渴望園區接受標竿學院首席顧問、上海中歐國際工商學院教授楊國安和四十五位學員的提問。

他暢談了宏碁在轉型過程面對的挑戰和抉擇。施振榮更指出，「當世界是平的，如果能定位在『整合者』的角色，才是比較有未來的。」

以下是當天問答旳精華摘要：

　楊國安問：新宏碁的角色是扮演通路和品牌的管理者，似乎變成一個商業平台？

答：對。宏碁的轉型裡頭有種前瞻性。在我的看法裡，如果能定位在「整合者」的角色，是比較有未來性的。整合得好，價值最高，風險最低。你等於借了別人的力量，來產生很大的投資經營效應。

但要建立整合能力非常不簡單，首先你要在產業裡有知名度，有點歷史，Reputation（聲望）要夠，規模也不算小的。再來需要清楚的溝通，以及很強的紀律，因為大家跟你合作，最後你的承諾是要兌現的。

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換句話說，別人為什麼要被你整合？是看上你有很多人家沒有的東西，這樣在一起合作，才能發揮效益。所以你必須要先有核心能力。

楊國安問：在這樣的商業平台上，有什麼能做或不能做的？

答：我想，裡頭有個考量點是品牌關連度。

當一個整合者，會有一個定位。就是你在什麼市場區隔，在什麼產業，在什麼產品線是「最好的」，因為只有「最好的」，才比較有利可圖。

學員問：宏碁決定走向新經銷模式的過程，有沒有一些重要的考量？是否有些掙扎？

答：大家都了解在個人電腦的產業，過去一段時間都認為戴爾的直銷模式最具競爭力。

所以站在宏碁的立場，根本想都不要想。尤其是在國際市場打仗，要做直銷的話，自己要養多少人啊。我的好處就是想都不必想（笑）。

不斷建立核心能力

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個人電腦這個生意，最成敗的關鍵就在庫存管理。當我們決定走經銷的時候就在想，能不能把庫存管理做好。以前宏碁打仗的時候，比較分散式管理。面對世紀變革，宏碁變成由上往下管理，重要的決策是全球的幾位主管一起談，決定好了就分頭去做，在執行上充分授權。

我自己認為我有一個可以說服人的觀念。這個觀念是什麼呢？我只要把全球最好的資源整合在一起，所以站在宏碁的定位裡，連技術都外包了，外包已經徹底到這種程度。

觀念上好像我們會受制於別人，但我不擔心。因為你要了解，你外包需要的是什麼？你必須要求自己不斷建立核心能力，才能有效地讓愈來愈多的配合者，不管是供應商或通路靠過來。了解別人的需求，是當一個整合者必要的核心能力。

輕資產、重管理

來台灣一個大趨勢，應該是談輕資產的概念。因為資產愈多，彈性愈來愈少。未來市場競爭只會愈來愈激烈，加上世界是平的，地球資源有限，不確定因素實在太多了。

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我以前投資很多在資本密集的行業，像面板業。但台灣現在資本密集的投資很多，我覺得已經不缺了啦。

學員問：新經銷模式現在講起來很簡單，那為什麼別人很難做到？

答：第一個，我在想是對手的Overhead（經常費用）太高，所以我們就訂了一個目標，不斷擴大業務但不加人，讓運作效率提升，每一季每一季就能看到成效。過去宏碁是「年底」賺錢再來分，現在改成「每季」分享。

在這個市場裡，市場的不確定性是常態，預測不準是理所當然（全場大笑）。所以我們就一直要在預測不準裡作業，使得參與者皆大滿意，這裡頭是很難很難的。

所以在這個過程中，執行力很重要！比如說庫存控制不好，貨太多了，造成新品無法推出，產品競爭力會變差。基本上，不僅是折價損失，甚至於連新品推出上市也慢了。

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我在這裡要跟大家分享一下。如果講技術創新，那是關在家裡的，變數比較容易控制，做好了也容易複製。商業模式的創新是在市場，是在你無法控制的情形下去做實驗。那個創新等於創到外面去了，而且要等到你有結果了，再來複製。

這種複製，多多少少不像技術是死的。比如說，你的策略方向是不是清楚？因為你要整合別人，中間要怎麼溝通？你做不做得到？這些都是未來在擴大戰果時很重要的，所以變成公司裡的人，不能產生任何質疑，否則執行下去就會很差。

想清楚，然後往那個方向走

學員問：企業在轉型的時候，如何決定方向是對的？怎麼設停損點？決策的過程大家會害怕，也不知道做的到底對不對，要怎麼割捨？

答：我想，就像整個台灣高科技產業能夠蓬勃發展很簡單，就是「順勢」。

做事業要考量所有新方向和大趨勢。未來世界是平的，你要當整合者，就要做到能把世界最好的，都整合在一起。你要當被整合者，就做一個最佳被選擇者，這就是規則。

你要扮演什麼角色？想清楚，然後往那個方向走。

面對改變的時候，我過去總是找一、二十個人談，先提出一些構想讓大家來討論。甚至我也不一定把解答告訴大家。就是告訴大家現在有哪幾條路可以走，大家會怎麼選，這就會形成一種共識。在共識形成的過程中，信心就很夠了。

也許心裡還不是太踏實，可是看到那個氣氛起來了，也就姑且信之了。這種共識由上往下很重要，所以我們的溝通是一層一層的。

在上位的人光洗腦還不夠，還要承諾行為也要跟著改變，這樣整個組織才能運作起來。嘴巴講，可是行為有偏差，每個人眼睛都很亮，就會想：上面這是玩真的？還是玩假的？

我只能說，腦筋裡面我不考慮由東到西有多困難，我只要確認我在東，但非到西不可，因為走到西確定是對的。至於東到西要怎麼走，那就看著辦了，只要你有決心。否則你一直在東邊，就是坐以待斃啊！

變革裡需要創新，我剛才已經講了很多次，我沒有選擇。這樣反而把創新的框框縮小了，因為創新本來就是無窮無盡的，但我現在因為有限制條件，反而容易簡化，容易專心。

我告訴你啦，框框這麼小你都可以做成這樣了，那有一天框框放大了，不得了啊。

危機意識要很強

學員問：現在往回看，施先生當時決定變革的時間似乎晚了，所以你做起來辛苦。如果早一點做呢？

答：一樣不是那麼容易。　因為早一點做，大家沒有危機意識。我要革命，響應的人反而不多。

我的感覺是，變革多多少少是在公司有問題時會做的，否則經營績效好，為什麼要變？

但我覺得有一些事可以早點做，組織裡危機意識要很強。這也就是英特爾講的，唯偏執者倖存。就是每天在家裡緊張兮兮地想哪裡有問題。不過那的確很難，因為企業經營順了以後，危機感自然會下降。

學員問：對宏碁的轉型滿意嗎？

答：我對宏碁的轉型非常、非常地滿意。現在是歐洲第一，亞洲第一，全球第三，已經很強了。

楊國安問：總結宏碁這次世紀變革，你最深刻的體會是什麼？

答：我想，第一個是面對現實。第二，是自我檢討，找出哪裡不能贏。接下來就是找原因。

找新方向的時候，要跟經營團隊一起溝通，建立共識。理由是因為在未來的執行，不但要方向一致，每個人也要盡自己的專業，在自己的領域裡承諾往新的方向前進。這是在企業轉型要思考的一個重點。