三大機制　找到IBM領導人

ＩＢＭ將員工的基本能力分為九項：適應力（adaptability）、自我驅策（drive to achieve）、創意解題（creative problem-solving）、值得信賴（trustworthiness）、團隊協力（teamwork and collaboration）、溝通能力（communication）、勇於負責（take responsibility）、客戶為尊（client focus）、工作熱忱（passion for the business）。當一般企業只是例行進行打勾勾式的書面績效評估，ＩＢＭ的績效評估，是先定義這位經理人未來將發展成什麼樣的人才、符合組織成長的需求，再回頭過來審視，目前還缺乏哪些能力。先有了ＩＢＭ華森實驗室以數學模式量化出的能力分析（competence analysis），找出每個人的能力差距（competence gap），對症下藥填補差距。

劉鏡清自己有一陣子每天忙到晚上八點多，電腦裡還有兩百多封英文信件待處理。他的績效評估上，最需要改進的項目就是「時間管理」。因此，每個星期一一早，劉鏡清的導師（mentor）就和他進行一對一對談，整整花了一個半月。機制二：核心人才管理（top talent management）

ＩＢＭ以績效成果、關鍵能力、領導能力篩選出同一位階前二○％的人才，進行個別培育。

從ＩＢＭ領導力的培養架構來看（見表一），ＩＢＭ核心人才管理是循環不已的過程，最重要的第一步，就是辨認、選擇人才，第二步才是把人才放在哪個職務、如何管理，第三步是培育和賦予機會，第四步是激勵和留住人才。機制三：接班人制度

往金字塔的頂端走，ＩＢＭ的第三套機制，也是台灣企業最欠缺的，是接班人制度。奇異的前執行長威爾許屢次向媒體坦言，他的首要工作就是辨認、培養接班人。

他選擇繼承者的過程井然有序，先擢升了三位執行長候選人，然後又把另外三個人升到三個候選人之前的職位。威爾許也為了某一天其中一個人（伊梅特）勝出、另外兩個人離開公司做好準備。

在ＩＢＭ的接班人制度裡，金字塔的每一層經理人和關鍵專業職都必須培育接班人，填妥接班人表格（見表二）。「說個玩笑話，如果我今早被車撞了，公司也會知道有誰馬上可以遞補我的位置，」劉鏡清笑著說。

而組織的成長天險、投資人的恐懼，就是企業的各項職位上沒有已準備好（ready now）的接班人，格子裡都是空白的狀態。企業的創辦人、總經理，以及每一個部門的主管，不妨試填ＩＢＭ的這張接班人表格，空白愈少、企業的人才庫就愈充實。