十月底，洛杉磯會議中心與諾基亞劇院裡，來自全球一萬兩千名如新（Nu Skin）的直銷商人聲鼎沸。當加州州長阿諾．史瓦辛格從舞台後方走出時，驚呼、相機閃光燈，此起彼落。
阿諾是如新二十五週年年會最後一夜的特別嘉賓。前一晚，如新還包下了環球影城，讓接受表揚的直銷商盡情放鬆。要到侏儸紀公園冒險，或挑戰神鬼奇兵的木乃伊，全由公司支付。
今年，是如新收成的一年。
年會中，他們提前發表第三季成績：總營收較去年同期成長八％，每股盈餘也較去年同期多出○．一五美元，總裁暨執行長賀楚門（Truman Hunt）開心宣布，這是有史以來營收的歷史新高。十一月，他們還因表現優異，獲邀到紐約證交所敲鐘。
連三年改善獲利
事實上，如新更已連續三年改善獲利。純益、每股盈餘明顯成長（見表）。
對五十歲的賀楚門而言，這果實得來不易。
高瘦斯文的賀楚門沒有一般CEO咄咄逼人的氣勢。他和創辦人羅百禮（Blake M. Roney）都是來自美國猶他州的摩門教徒，也是大學室友。原是律師的他在一九九六年離開了事務所加入如新，六年前起擔任企業總裁。
然而，他接手的隔年開始，如新每股盈餘卻持續下滑，從二○○四年的一．一美元滑落到○六年的○．四七；二○○六年的純益，更比○四年少了超過一半。
二○○六年起，他決定啟動組織變革（restructuring）。目標之一，就是改善獲利。
這對如新尤其是首要之務。因為由摩門教徒共同創立的這家直銷公司，堅持不舉債。羅百禮說，這讓他們安然度過去年底的金融風暴，卻也成了擴張企業版圖的限制，因為不舉債的他們只有倚賴現金流；但手上現金要多，就意味著獲利能力要夠好。
各分公司的高階管理層，都清楚營收和獲利目標，且每半年就聚在一起，檢討與分享各市場表現。
「以前沒有那麼警覺，」如新台灣分公司總裁姜惠琳說。「現在大家有了共同的領悟。」
這樣的目標管理還要求落實到每個員工身上。
以台灣分公司為例，姜惠琳在年初就知道要達成的目標，依此每個員工要設定調整出自己的KPI，並與主管討論，得到主管同意。
「變革與管理工具要結合，」姜惠琳說。
簡化與重新聚焦
為了達到目標，許多市場決定簡化，並重新聚焦。
例如，二○○六年，如新位於猶他州普洛佛（Provo）的公司總部裁減了約兩百多名員工。
組織也跟著精瘦。
如新大中華區總裁范家輝過去要聽到第一線打單人員的報告，得經過二十八道關卡；他接手後，將組織精簡為八層。
「簡化最大的效果就是溝通快速有效，」來自香港的范家輝，說話又急又快。「溝通環節愈少，期間的噪音、不順暢都改善了。」
他舉例，過去因為組織繁雜，有時宣傳活動都結束了，內部還有人不知道辦過活動；簡化後，過去從決定到行動要花上好幾個月的，現在可能在隔天就能執行。
二○○七年，如新在大陸還痛下決心，關掉六十七個零售點，將資源全力投注於將在五個主要城市開幕的旗艦店。
對賀楚門來說，簡化不只是減法，而是對企業的重新聚焦。
「我們要搞清楚『must do』（必須做），以及『nice to have』（有也不錯）的事，」范家輝解釋，公司依照「是不是一定要做」，將活動分級，並重新將資源與精力放在第一級的事物上，每件事重新檢討邊際效益夠不夠，錢花得到不到位。
不只減肥還要增胖
例如在直銷產業中，「表揚」是件重要、「must do」的事情，因為直銷商都需要驅力，也需要給下線表彰的模範與激勵。他舉例，假設公司已經確定給達到寰宇領袖級的直銷商紐約之行的獎賞，或許就不需再給「坐頭等艙」的激勵；但如果能讓其中表現更好的直銷商坐頭等艙，就既控制了成本，又達到雙重激勵的效果。
辨認哪些事該大力投入、哪些該縮減資源，是企業重新定義的過程。
「過去的我們什麼都會做，也都做，現在我們要重新思考我們的強項，」姜惠琳說。「變革前，要先想清楚要變成什麼樣。」
例如，這幾年竄起的直銷後起之秀，如美樂家與賀寶芙，都比較強調產品與針對消費者行銷；如新卻在這兩年重新確立對獎金制度、回饋直銷商的重視。
○七年第三季，如新日本積極地展開直銷商招募活動；今年九月，如新台灣也罕見地拍了電視廣告，宣傳新的獎勵制度。
目前，提供給直銷商的獎金佔如新成本支出的四成二左右；管理階層也都不斷強調，這個比例是必須對直銷商遵守的承諾和目標。
正因定義清楚了公司要變成什麼樣，所以組織變革不會全是減法，某些區塊，可能還要增胖。
對獎金制度與直銷商表揚的投資是一個例子；另外，在如新全球精簡人力的同時，賀楚門卻新將全球直銷商成功發展部執行副總裁邱爾丹（Daniel R. Chard）升任為全球業務營運總裁。過去如新沒有這個職位，全球營運都向賀楚門報告，佔去賀楚門許多時間；現在由邱爾丹統整，看似多了人，實則是求更有效率。
「加加減減，都要有目的，」范家輝說。
