我才剛從日本回來，日本百貨整體狀況很辛苦，日本百貨公司聽不到客人的聲音，從企業為主出發，過去十年、二十年既得利益、毛利高的品項還是留住，毛利比較低的3C或是兒童玩具、家居用品甚至到小吃街，可能因為空間的關係，沒那麼重視。你要怎麼把人留住？
百貨公司現在正經歷結構性改變。舉童裝為例，信義區A8館一年半年前從一個樓層變成兩個樓層，在台北市是商品最多的品牌，為什麼要做這個？我們有兩百多坪的玩具區，以玩具坪效來講是不高的，但是我有沒有辦法提供每個家庭一個平台、一個空間，讓他們不只光來買東西，我們每天辦文化教室，可以帶小朋友來玩。
做童裝會稀釋獲利，但是兩年、三年後就會開始發酵，整個動起來。在那之前，其他的櫃位就要努力一點，用其他商品的獲利補進來。
我們一直在警惕自己，坪效是不是全部？百貨公司最喜歡講毛利率，應該也看毛利額。以前的商業模式是抽成，景氣好，抽成高，業績高，獲利也高。但當走到現在，這種模式是否能支持成長？我今天或許可以收租金，未來是不是所有的專櫃自營？結構正在慢慢改變。
百貨可以提升本土價值
我們自己內部這幾年在做「Global Reach,Local Touch」（連結全球，觸及本土），我們的商品還是有LV、Gucci，把台灣消費水平向上提升，另外一邊台灣本土東西，我們還能做什麼？
我們把鹿港國寶級師傅做的燈籠掛在Gucci旁邊，怕什麼，我們會受到尊重。全世界在講authentic（真實），燈籠是手工，值得被拉出來，愛馬仕皮包也是手工，只不過是國外老師傅手工。
新光是一個平台，讓全世界看到這些東西，日本人會來，各國觀光客都會來看到，百貨公司至少是值得客人信賴的。新光不希望只做台北市的百貨公司，今天老外來看信義區到底有什麼不一樣，他住在東京也有Gucci，還比你大間，有什麼能吸引這些人？
你問我百貨公司不斷開，競爭大，怎麼辦？這一定會發生，不要花時間想這事情，應該想怎麼把事情做好。我們在改變結構，你今天其他百貨公司進來，但我已經不是百貨公司。你如果進來，邏輯還是蓋個百貨公司；但看看我們左營店，是「最美麗的生活購物中心」。這個邏輯我相信未來大家都需要去思考的。全世界在講one stop living,one stop shopping（一站滿足生活需求，一站購足），一直都沒變，我們正在回頭檢視這些東西。
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
