穿上智能外衣　台灣應當鋼鐵人

簡禎富指出，過去這兩年最常看到的是企業老闆心急如焚，「交辦下去，公司內的人不一定準備好了，他最容易做的事情就是開始買伺服器、買分析軟體，老闆看到公司動起來，很高興。但是後來發現，只有工具無法成事，必須要有分析的人才，結果我們看到愈想要有作為的老闆，反而在這一波裡受挫愈大，花了大錢了卻看不到結果。」

除此之外，台灣的傳統產業都沒有通訊標準，也沒實力自訂標準，「但我們的傳產，特別是那些隱形冠軍很強，是強在那些老闆、老闆娘和公司裡面一些關鍵的人，他們決策的彈性程度，以及實作累積的經驗和智慧。」

簡禎富以「系統化程度」和「彈性決策能力」為衡量指標（見表）指出，台灣很少有企業像台積電一樣，已經處在右上角第一象限的中間，亦即高度系統化和決策彈性化，因此台積電可以往第一象限最右上角移動。

台灣大部份的企業是決策彈性不錯，但自動化程度不高，位置處在第四象限的左上角。要像台積電一樣硬往第一象限最右上角跳躍，很多時候是徒勞無功的。「傳產是靠人在喬、靠整個產業生態系統的合作。（學台積電）走這條路是不對的， 你要這些人自廢武功才能回到大廠的通訊協定往上走，時間也來不及了。」

4.0的理想境界是，所有生產過程資訊都連網、所有的設備都智慧化，甚至可以擴到整個供應鏈，「但這兩件事情都只是支撐的環境（基礎建設）而已，第三件事才是它的根本：支援少量多樣和複雜的、彈性的決策，」簡禎富指出。

簡禎富舉例，台灣一家工具機廠找他想複製台積電模式，但「生產現場資料收集不完整。其次是，要優化，不是表面那些東西，而是背後那些老師傅的經驗，很難數位化。」 因此他建議這家工具機廠，該努力的是如何做智慧化的決策、生產的調度，而不是很炫目的機聯網。

台灣傳統產業可以做的是，將存在老闆、老闆娘和中高階幹部腦子裡的智慧集結起來，儘量化為數據，結合一部份電腦，讓整個產品生命週期的各環節決策品質變好。也就是，不做高度智慧化的機器人，而是做鋼鐵人。

「我人還在，穿上這鋼鐵衣後我就有很多智能化的功能，」簡禎富解釋，台灣企業傳統上在做決策和生產調度時，「主要靠挖東牆補西牆，就一直在那邊忙，現在規劃可以隨時考慮到前後期的連動性，應變彈性變大。比如機器突然當掉，要重新求解，因為求解的速度快，可以很快就解決問題。」