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王正偉:挑最困難的下手,創造市場

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王正偉:挑最困難的下手,創造市場

圖片來源:楊閔

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王正偉:挑最困難的下手,創造市場

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從航太、航海、汽車到運動健康,從導航到穿戴式裝置,台灣國際航電(Garmin)始終堅守兩大策略:垂直整合與多元化市場,讓Garmin絕處逢生,甚至維持研發動能。台灣國際航電亞太區副總經理暨中國區總經理王正偉在「2017天下經濟論壇」表示,Garmin能夠快速轉型的關鍵,是永遠挑最困難的下手,創造市場。以下是王正偉的演講記要:

今天的主題是「產業如何絕處逢生?」。各位想像一下,如果你在汪洋中的一條船上,你能活著回來嗎?有水、有食物,但你缺了一台Garmin的導航,可能也回不去。

汪洋中的一條船很危險,想像你走在鋼索上,這條鋼索對面是很大的利基市場,有多少人敢跨上去?但Garmin永遠在鋼索上,總是挑最難的下手。

首重研發,品牌性消、售後服務也不假他人

Garmin非常重視產品研發技術,一開始著重導航跟通訊技術,後期加上個人資訊系統,所以每樣產品都包含這兩種技術,衍生後續產品。

我們也堅守創業時訂的兩大策略。第一就是垂直整合。過去30年的經濟發展強調分工,所以台灣製造業很強,但Garmin一開始就從研發導航跟通訊技術開始,再進行製造。因為找人代工,產品沒有特殊性,很多台灣製造廠商南向或西進,但我們留下來自己做製造。

行銷我們也自己來,台灣產業在行銷有很多危機,但產品需要品牌把技術兜起來。這是過去台灣產業沒有的。之後做售後服務,所有過去大家不願做的,我們全部自己做。

第二個策略就是多元化市場,有航空、航海、戶外、汽車和運動健康。Garmin最早是航空產品,技術門檻很高。產品我們做到的是,除了飛機體、引擎、翅膀跟起落架外,裡面的電子通訊設備都是Garmin的。這些技術也解決航海的問題,研發包括天上的雷達系統和水底的聲納,還替海運算出哪條航線最安全。我們又運用到汽車。這幾年穿戴式裝置很熱門,所以又鎖定運動健康的市場。

我們的產品很多,有的單一機種一年生產100萬台;有的一年不到1000台,但因為結合垂直整合與多元化市場的策略,產品線會很完整,降低企業風險。

企業一定有危機,我們的文化就是走鋼索,隨時都會想到危機。在2000年時,我們最熱銷的是航空產品,因為911事件,當年業績幾乎掛零。但因為有多元化市場,轉為發展航海,度過危機,那一年只有5%成長,是歷來最差的一年。

2007年出現iPhone,我們很緊張。當時原本賣最好,一個月做到1200萬、1300萬台的個人導航器(PND)受到衝擊,現在PND一個月只剩400萬台,但Garmin整體業績沒掉。

2008年有金融風暴,但因為我們沒有負債,有足夠現金,不用跟銀行借錢。也加上走鋼索的信念,只投資業內的東西,業外都不投資,才能度過危機。

創造市場:理解消費者是關鍵

我喜歡創造市場。其實不管B2B(企業對企業)或B2C(企業對客戶),最終還是得面對消費者,那怎麼創造市場,關鍵是理解消費者。

我們把客戶要的東西回饋到研發端,說我就是要這樣的產品,包含主管都是產品最大的使用者,每天都在測試產品,再回饋給研發,領導市場。

經營客戶的目的是,希望他永遠跟著你的產品,黏著度要很大,所以我們發展平台。Garmin Sports平台是app,不是單一裝置,而是網路社群,擴展到運動健康,希望倡議運動的好處。為了吸引更多人使用平台,除了加入健身教練之外,未來也不排除和營養師、物理治療師合作。

從軍事應用到穿戴式裝置,2003年就有雛形。工程師說可以把錶綁在手上,因為用兩隻手爬山相對安全,到現在才有智慧型登山手錶出來。

所以產業要轉型變革,如果企業沒有準備,絕對不可能從危機走出來。因為在汪洋中的船上,如果沒準備,光有Garmin導航,也回不來,因為你沒水、沒食物,也沒人。

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