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中鼎的持續成長主要有三個因素：
1. 掌握新商業模式：90年代。日本人引進工程總承包的概念，把包括勘查、設計、採購、施工等所有工程階段一併承包，後來中鼎也跟進，非常受到業主歡迎。在國內承攬量一年達到400億台幣，國外13億美元。
2. 進軍國際：早在30多年前，中鼎就在沙烏地阿拉伯設立分公司，工程作品遍及新加坡、馬來西亞、印尼、美國等地。目前中鼎有一半營收來自海外，7000多名員工裡有約2000名是外國人，同仁派駐海外可獲得不同歷練。
3. 培養跨界能力：中鼎從蓋煉油廠、石化廠起家，後來因應市場需求又跨足環境工程、捷運系統等領域。中鼎在台灣蓋的一座焚化爐，每年處理垃圾量高達207萬公噸，每年回售電力11億度，累積的技術也拓展到國外去。
現在的成功不擔保未來會成功，如果掉以輕心，成功反而可能是失敗之母。市場變化快速、環境保護的需求，以及人口結構變動，都是工程公司需要面對的艱鉅挑戰。以近來油價大幅下滑為例，對美國頁岩油產業有很大衝擊，連帶影響業者的投資意願，工程業者需要緊密觀察市場趨勢，隨時做出應變。
未來各國對環境保護的要求會愈來愈高，空污防制、廢水處理、製程節能，都是工程界要思考的。此外，因為少子化和高齡化，缺工也是很大的挑戰，工程不像製造業可仰賴機器人大軍，往後的工程人才可能來自世界各地，企業要做好心理準備。
因應這些挑戰，企業應更妥善地運用通訊科技，讓在不同國家、分公司的員工可以一起工作，運用新科技在工程管理，以持續改善製程效率與工程品質。
公司改變的成敗，取決於領導者的視野。要讓七千多人齊心合力，就好像拔河，一定要同一時間往同一方向出力，在討論過程中，每個人都可以表示意見，但當意見變成共識之後，每個人都要追隨，才不會事倍功半。
中鼎集團每年都會召集一級主管舉辦營隊，研商集團未來走向，有結論就要徹底執行。為了以身作則，我今年就理了個小平頭，象徵從頭開始、重新出發。
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