台達電董事長海英俊：太容易做的東西，不要做

原來，因為技術門檻不高，只要買得到設備就做得出產品的情況下，「很快就被搞爛了，」海英俊說，尤其更出乎意料的是，在中國大陸一堆業者競相投入的背後，其實還有當地政府的補貼、暗助。

後來，台達電是將旺能賣給新日光，黯然退出太陽能市場。

「當你進入一個市場，很多人會以為自己知道對手大概會有哪些，」海英俊說，「但實際上，後來出來的，大多是你根本沒想到的對手。」

回顧台達電做過又收掉的新產品軌跡，包括光碟機、電子紙、背投影電視、LED等，類似太陽能板的經驗不勝枚舉，但海英俊透露，儘管台達電沒有一次就學乖的聰穎天資，但在屢敗屢戰的過程中，台達電終究發展出一套評估新產品時的「NUD」法則。

評估新事業的新法則

海英俊透露，現在的台達電凡是要投入一個新產品領域，一定要符合三大原則，那就是：全新（New）、獨一無二（Unique），以及具備高困難度（Difficulty）。

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除了在產品面，台達電「走一條不同的路」還反映在經營上。例如對許多創業者而言，實在很難接受大權旁落，甚至交棒，但台達電創辦人鄭崇華做到了，而且還是交給一位「外人」。

1999年才加入台達電的海英俊，當年在許多「老台達」眼裡，不只是一位「外人」，甚至還是位「外行人」。因為財務金融背景出身的海英俊，不僅不懂技術，甚至一直待在外商的他，連實際參與台灣本土企業的運作經驗都沒有。

但這位「外人」，用實際成績證明鄭崇華沒有看走眼。2004年，海英俊跌破外界眼鏡，接任台達電副董事長兼執行長，結果不出3年，他將台達電的市值提升3倍，從原來的600多億成長至1800億台幣。2012年，海英俊正式從鄭崇華手中接下董事長兵符。

台灣企業走入併購時代

笑起來帶點靦腆，站在講台上，也並非一位舌燦蓮花的演說家，但海英俊卻用實際行動證明，他是帶領台達電繼續走一條不同的路的不二人選。

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最明顯的例子，其實才剛發生。那就是在標竿論壇的前一天，1215日，台達電宣布一宗新的併購案，用170億台幣，收購歐洲系統電源第一大廠Eltek ASA。

從成立以來，從沒辦過增資，幾乎都是仰賴自己賺來的錢再成長的台達電，併購向來不是它經營的主要選項。這也是為什麼上一次台達電的購併案，得追溯到11年前，台達電的泰國公司—泰達電買下瑞士Ascom電力供應部門。

但就像台大國企系教授李吉仁所說，台灣的企業發展到此刻，要像國外500大企業那樣永續、穩健的發展，除了接班外，併購也絕對是必須的選項。

「但挑戰不是在併購，而是併購下來之後的管理，」李吉仁說，這也是為什麼台灣的企業常常不敢輕易踏出這一步的關鍵。

就像台達電從屢次失敗中汲取的經驗法則，對海英俊來說，越困難反而越是值得去做，更何況，這是台達要邁向基業長青的必經之路。

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