聚陽 三個月做一千萬件成衣的祕密

紡拓會秘書長黃偉基分析，聚陽選擇亞洲佈局的理由很明顯，客戶以美國市場為主，款式較複雜、加工程序多的成衣類型，只有技術能力佳的亞洲勞工才能勝任。

在這個全球低成長的時代，集中的亞洲佈局，讓聚陽能面對沃爾瑪、柯爾百貨、塔吉特、Gap等客人，細密分工、快速交貨、價格又具競爭力。

攤開聚陽的客戶名單，十五大客戶中，前五名就佔營收七○％。「廠區集中，控制成本，就有能力對單一大客戶接大訂單，」黃偉基觀察。

去年七月，對聚陽來說最嚴格的客戶之一沃爾瑪，下了一千萬件平價成衣的訂單。

這款大單的成衣製造，分別在印尼、柬埔寨、北越及南越的十個工廠同時生產。

三個月後，如期交貨。訂單中，包含了四、五種不同款式，需要兩到三種布料來製作。

流行性成衣的布料以中國為主，八○％的原料是從中國三個布廠手中購買；剩下二○％，搭配褲頭、袖口等的原料來自越南。

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「一件衣服的組成是透過多國資源來完成，」周理平解釋，當原料供應與生產集中在東南亞地區，運輸方便，相較在非洲、南亞地區設廠，交期可減少一．五倍。

背後是精細的生產管理，與供應鏈管理能力，包括成本優勢、多元能耐、人才整合。

兩週買一個廠的擴張速度

快速的建廠計劃，也為聚陽避免成本調漲的風險。

印尼是聚陽最大的廠區，員工一萬人，生產比重佔三五％，一年可生產三百六十萬打成衣。聚陽在進入印尼第三年後，就到三寶瓏地區設廠。

印尼產區總經理宋光漢表示，當時聚陽以雅加達為主，有一間位於三寶瓏廠商要放棄營運，於是周理平兩週就決定接手，並決定拓展三寶瓏地區。

「一旦他下定決心要做的事情，就會一直催促你、逼迫你快點完成，」宋光漢笑著說。

年初，東南亞各區基本薪資上漲，尤其印尼雅加達地區漲薪幅度高達四成，對於依賴人力的成衣產業而言，是嚴重一擊。

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例如台南企業，印尼據點以雅加達為主，出貨量約佔四五％。因此，台南企業採租用印尼中爪哇區廠房應對。

聚陽調整策略早，印尼廠區八成集中三寶瓏，影響不大。現在，三寶瓏與雅加達的生產價差，一打成衣可高達四美元。

又例如越南設廠，一開始只在南越，之後因為中國大陸工資上漲，業者紛紛來到南越投資。但周理平比台灣同業早兩年，將主力移到勞動人口較多的北越，避免南越需不斷調薪以防缺工。北越、南越兩廠區，目前合計總產能，佔聚陽約二五％。

聚陽善用各地的專長與能耐，滿足客戶需求的多樣性。

由於聚陽生產的產品多元，可分成時裝、睡衣、運動休閒與童裝等四類，平均銷售價格從一件兩元到十元都有，複雜程度也不同。

製作一件冬天厚外套所耗費的時間、人力，可以做出五十件內衣。

因此，周理平有一套「佈局邏輯」，讓每間工廠都能專精於四、五種產品。

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十三年來，宋光漢在雅加達、三寶瓏地區，向客戶證明，印尼七座廠房的多元性。

三月初，一間日本知名品牌旗下副牌的社長、副社長一行人，來到印尼三寶瓏中勘察。從去年開始，該品牌已經開始針對印尼的單一廠房下單，專做特殊的針織、褲子等產品，一個月生產近四十萬件。

這次，他們正打算把童裝交由同一個廠房生產。

童裝，對成衣業者而言，是更具挑戰的產品。因為童裝會使用更多花邊、口袋、繡花、印圖等特殊加工，用料多樣，製作技術的複雜度較高。

「因為技能成熟，所以印尼廠區現在能接各種單，」宋光漢說。

至於中國廠區，雖然現在是聚陽規模最小，但因為員工技術較高，能專精於接快速訂單，製作縫線特殊、裁減特別的高難度流行時裝。

每一新廠都有三十條產線，聚陽都能透過人才整合，有效管理。

除了當地的基層員工外，各地高階主管是台灣派去，而技術人員與品管，則由各國籍的人員組成。

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一個去年十月在印尼廠區發生的故事，便可以充分反映聚陽的人才整合效益。

對成衣業者來說，十月是淡季，正當宋光漢愁著產能無法補足時，一張美國客人的急單，讓整個聚陽印尼廠區都忙起來了。

這張一百五十萬件的急單，要在一個月內交貨。宋光漢找來台派的廠長、印度及菲律賓籍的品管人員、約聘的中國大陸現場技術人員，幾個人開了緊急會議。

會議結束後，英語能力較佳的印度品管負責與客戶溝通，菲律賓裔的品管，因為有菲律賓工廠的流程規劃經驗，建立了有效率的流程。

中國大陸的技術人員憑著過去在大廠工作的車縫、裁剪經驗，解決現場技術問題。台派的廠長則是用印尼語，和當地的員工溝通。

透過這些人細密分工，一個月內順利出貨。

和韓國對手拚整合

專做ＯＥＭ及ＯＤＭ的聚陽，每年都須擬訂擴增產能計劃，是因為周理平清楚知道，未來成衣業將是「大者恆大」。

「我們在美國市佔率大概才千分之四而已，一％都不到，」總是看來沉穩的周理平說到這裡，顯得有些急促。

近幾年，其他台灣成衣業者也正在東南亞擴增廠區，多半以上、下游垂直整合為主。以製布起家的儒鴻，往下游跨入成衣產業後，去年在紡織業中大放異彩，賺了將近一個股本。

聚陽只專做成衣，也因此成本幾乎有一半來自布料。紡織產業綜合研究所產業服務暨資訊部主任尹承達分析，聚陽的競爭對手以韓國業者為主，但韓國業者多半是上、下游整合的一貫廠，除了接單量更大，成本也可壓低。

紡織上游業者力鵬的廠區在台灣，力鵬總經理林文仲憂心，隨著廠區往東南亞集中，產業會慢慢外移。但他也說，「因為成衣業跨入門檻較低，雖然營收上升，但單價卻被品牌業者砍，所以聚陽也想做品牌。」

雖然較缺乏上游原料的整合，聚陽的策略是積極發展下游的自有品牌，避開實體通路的高成本，先從網購品牌出發。

三月五日，聚陽的網購品牌「fisso」剛上線，今年預估總銷量可達三十萬件。周理平看準的，不只是台灣，更是未來廣大的印尼市場。

尹承達觀察，印尼當地也正在形成一些大型的連鎖通路商，「在東協密集佈局的好處之一，是未來可能早點進入內需市場，」他說。

十三年的印尼經驗，將會是聚陽未來發展品牌的一大助力。

認識周理平超過二十五年，聚陽開發技術處總經理廖白蓉說，周理平是全聚陽記憶力最好的人，每一個部門承諾過的數據，周理平都會清楚記得。

他能細數五大廠區的優、劣勢，在台灣經營佈局東協最完整的成衣公司。他也數著，新品牌上線十天，就有八百個會員，付費的消費者高達七五％。

每一個代工業者，都有一個品牌夢。

雖然周理平總是不用誇張的手勢，也沒有太過激動的情緒，但談到聚陽的品牌夢，他的眼睛閃閃發亮。

周理平期待，穩健的生產佈局經驗，能幫助品牌為聚陽帶出另一個成長奇蹟。

周理平小檔案

■出生：1951年

■現職：聚陽實業董事長

■學歷：成功大學工業管理學系

■經歷：福星製衣生產部兼製造部經理、德式馬企業總經理