專訪聯想董事長暨執行長楊元慶：和台灣合作是為了創新

問：聯想已是全球第二大電腦品牌，未來的戰略是什麼？

答：我們的夢想，是成為這個行業的龍頭，而且非常可能實現。因為聯想在新興市場，特別是中國的增長速度，明顯高於競爭對手，有更強的優勢。

另一方面，在PC領域能持續成長，我們有protect（防守）和attack（攻擊）相結合的「雙拳策略」。

防守的兩個核心業務，一是中國業務，另一個是全球企業客戶業務，就是Ｂ２Ｂ的業務。同時，我們攻擊的目標，是消費性業務與新興市場，像印度、俄羅斯、巴西等。

贏了中國 就贏了全世界

我認為PC產業已進入「PC＋」階段。

過去我們進不了手機、電視的領域。智能化趨勢，讓我們有機會進入。○二年聯想就跨入手機，但頭上永遠壓著三座大山：諾基亞、摩托羅拉、易利信。但現在智能手機時代，蘋果率先打破這三座山，我們在中國也進入前三名。

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過去電視機也是一個獨立的行業，現在進入智能電視時代，也就是所謂的「大屏幕PC」，這帶給我們很多機會。所以要充分運用聯想在中國的品牌與通路優勢，在這個新領域率先成功，特別先在中國市場。

因為中國在手機、電腦、電視三領域，都是全球最大市場。如果我們能成為中國領導廠商，就是全球領導廠商。

問：可是這三塊，在中國也各有山頭，聯想有優勢和機會嗎？

答：我們的優勢在做硬體，以及有品牌、渠道優勢。

三C融合是必然的趨勢，聯想在這三塊都有成績。手機，聯想上個月在中國是前三名，第一是三星，第二、三、四名就是華為、聯想、中興。現在除了三星外，我剛講的三座大山，諾基亞、摩托、索愛都敗落。

平板這塊，現在iPad最強。聯想的Android平板，在中國有五○％的市佔。上季度聯想在在全球市場是第四。智能電視，我們更是電腦廠中第一個推的。中國市場能讓我們孵化這些業務。

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問：○四年開始，聯想併購ＩＢＭ個人電腦部門，到去年買下德國Medion、和日本NEC合資。你從中學習到什麼？如何經營一個國際化的企業？

答：我們是不得已，不得不跳到海裡面去學游泳（笑）。

我們過去從沒在大海裡頭游泳，只在小江、小河裡頭游過。但包括我、創始人（柳傳志），都有比較大的抱負和志向，希望能把公司做大做強，能成為一個全球企業。

買ＩＢＭ個人電腦部門之前，我們只侷限於中國業務，對營運一家全球企業，完全沒經驗。實際併購之前，我們也曾嘗試走到海外，但沒有品牌，人才難找，舉步維艱。透過併購，是一個跨躍式成長。

不要都由自己人主導

問：七年來，你最深的體會是什麼？

答：你要讓全球化的公司成功，就要適應多元文化。

從一開始談判，就有很多衝突。ＩＢＭ的人到中國開會，我們從機場一路送到會場，每天派車從飯店接到公司，這是中國的好客文化。但我們到美國開會，就得自己找出租車，從酒店到會場，完全靠自己。從這裡，差異就開始了。

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後面整合的過程，有國與國、企業與企業的文化差異。譬如開會，中國文化是大家比較安靜，老闆點名，你說話表達意見。但會議結束，上面有結論，我沒發言，不代表我完全同意，下面還在嘀嘀咕咕。

西方文化是大家主動表達意見，都很大聲，裡頭可能有不同意見，但只要會議做出結論，就朝一個方向去執行。這文化差異很大。

所以剛開始開會，說話的全是美國人，到做出結論了，我們中國人都還沒發言呢。美國人也抱怨，都做成結論，為什麼中國人不執行？

我們相互適應文化差異，中國人開始努力、主動的表達。如果主管是老外，他也要留給中國團隊發言的空間。

問：併購時，當世界排序較後的企業，併購排序較高的企業，比較容易失敗。你怎麼克服文化上的優劣勢？

答：我們經歷一段非常痛苦的過程。○五年完成ＩＢＭ個人電腦部門的併購之前，沒有任何國際化經驗，沒有管理全球業務的經驗。

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因此在併購前，我們就下好決定，不能一開始就主導全球運營，要虛心學習，不要想都由中國人主導。所以用了兩任美國人當CEO（編按：ＩＢＭ的沃德（Steve Ward）、戴爾的阿梅里奧（William Amelio）），我退到董事會主席的位置，掌握策略的大方向。我們用人是憑能力、憑經驗、憑特長，非常多元化。

至於跟著我一路打江山的老聯想中國主管，到目前為止，依然沒有掉隊，大多數仍在團隊中。這說明我們底子還行，大家的上進心都不錯。

和八年前的管理層相比，可說是脫胎換骨。聯想不再是一家中國公司，而是一家國際化公司。

問：台灣企業也遇過難題。讓外國人做主，最後遇上一些問題，譬如之前宏碁和蘭奇。如何讓外來的人有舞台，又要能控制他？如何拿捏？

答：我的原則是，「用人不疑，疑人不用。」既然要用他，在他職位上應該得到充分授權，但這不是不加約束和限制。

譬如，我們後來為什麼要換掉之前的CEO阿梅里奧？他對整合是有貢獻的。他透過重組、節省費用，把併過來的業務，從虧損轉為盈餘。

他營運能力絕對是強的，但做事比較短線，不思考可持續成長的策略。企業要持續增長，就要開發新領域，持續投資。前任CEO是毛巾裡擰水，擰出來的都放到當期業績，讓我們覺得無法保持公司更長遠的發展。

恰好，當時發生金融危機，這些問題暴露得更充分。

早幾年，我們就覺得要大力拓展消費性業務（Ｂ２Ｃ），因沒有投資，進展不順。一遇上金融危機，對企業用戶業績影響大，對消費性業務影響小，但聯想沒有這塊，衝擊很大。當時聯想在前五大品牌裡，永遠增長最慢。

來台灣尋找創新的靈感

問：這次來台灣，有什麼特別任務？

答：台灣是ＩＴ重鎮、生產製造的重鎮，也是創新的地方。我這次來見了幾家公司，從材料、半導體到整機，看到很多創新技術、創新產品，未來能和聯想的產品相結合。

我們到這裡不只為了下單，也是為了尋求創新的靈感。大家一同來創新。

我不把PC看成大宗商品。未來聯想的定位是，要在互聯網的終端設備中，成為產品創新的領導者，重新定義未來個人電腦、智能電視。

未來十二個月，聯想會有創意的新產品上市。而這裡邊有很大一部份，會是和台灣廠商合作的結晶。

問：既然那麼欣賞台灣的廠商，考慮過買台灣的公司嗎？

答：（大笑）。買，永遠是一個選項。併購對我們來說，應該比較有一些感覺了。不敢說擅長，但它不是唯一選項，合作才是大勢所趨。我不相信企業做垂直整合，從頭到尾自己做，就是最好的模式。

三星模式會撞牆

問：但大家覺得三星的垂直整合模式很棒？

答：歷史的經驗告訴我們，最後把自己孤立起來的模式，都不成功。當然垂直整合有它的優勢，更容易圍繞著客戶的需求，整合各個價值鏈創新。但我依然相信，水平整合、開放架構會獲勝。但要思考，如何圍繞著客戶需求創新。

我是直接把最終產品賣給客戶（用力敲椅子強調），我最了解客戶。我要把握客戶需求，然後整合供應商一起來創新。在創新上就採取不妥協的態度。

我相信，將來三星模式會遇到很大挑戰。他賣給我零件，但我和他品牌業務又衝突，這當中他要做出取捨。台灣廠商過去也做過取捨，品牌和代工業務分拆了。我相信，開放的模式最後會戰勝。

問：成立聯寶（編按：去年聯想和仁寶合資聯寶），也是為了合作創新？

答：做聯寶的目的，當然可能使我們在生產製造上，有成本的優勢。但更重要的目的，是為了創新。

我們現在遇到最大的問題，是無法和上游零件廠整合起來做創新。這當中的問題，就在中間隔了一層ODM、OEM廠。

現在等於透過和仁寶的合作，把絕緣打破，直接和上游零件廠溝通交流。他們把最先進的技術和我們溝通，我們把從客戶那蒐集來的需求，共同定義未來創新的方向。這樣，就能使我們的產品，和那些垂直整合的廠商做競爭。