用「太百複製術」 打敗本地百貨王

八個月開五家店

二○○二年，太百母公司太平洋建設，爆發財務危機，太百在中國的發展也跟著停滯。這讓顏思文決定，帶著不到十人的太百團隊自行創業。

太百血統，讓顏思文創業初期無往不利。儘管當時年僅三十六歲，但因沙場經驗豐富，具備周延而圓融領導特質，他跟團隊靠著「太百複製術」，與「鄉村包圍城市」策略，創下八個月開五家店的業界紀錄。

供應商力挺，也讓顏思文可以快速複製太百的商品組合。他經常告誡採購主管，必須對供應商換位思考，絕不能用「甲方乙方」制式心態對待。

因此，顏思文自立門戶的消息一出，供應商立刻奔相走告。「你到哪裡，我就挺到哪裡，」回憶當時，聞風而至的供應商們對他講的話，顏思文語調變得高亢。

專業加上專注，讓顏思文不虞創業資本。「只有談到百貨，顏董才會興高采烈地講，其他事他都沈默寡言，」前益航財務長，現任大洋執行董事的戴志毅形容，把錢交給這樣的專業經理人，最放心。

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戴志毅是在二○○四年經朋友介紹，認識顏思文，他建議益航投資大洋。在原始最大股東大連萬達集團退出後，益航接著陸續加碼，持股高達大洋五二．二％。

如今，益航母以子貴，去年大洋這隻「金雞母」，已佔益航營收的九五％。

展店失速嘗苦果

大洋可以輕易跨越百貨的資本門檻，也得力於當時的成本環境。以一家面積四萬平方公尺的標準百貨公司為例，現在開店成本約四千萬人民幣，也就是一平方公尺約一千元。但十年前，一平方公尺的開店成本，只要三百塊人民幣。

顏思文轉換跑道後一路猛攻，但一味採複製戰術，也曾讓他吞下苦果。他回憶，高速展店後的水土不服，讓大洋一度業績慘澹。

他以大洋十八家店的業績王、目前平均單日營業額為三百萬的南京店為例，○三年開張第一天的業績，竟然只有十七萬。

當年，SARS和宏觀調控影響很大，但顏思文痛定思痛，放慢開店腳步，才了解到上海人的口味，不見得其他地方就會買單。

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他做了一個關鍵性的決定，從過去的中央決策，大洋開始下放經營權給各地店長。

以百貨業界常見的定期品牌汰換，也就是俗稱的「調改」為例。一位長期觀察兩岸百貨業的本土投顧分析師表示，大洋每進入一個新城市設店，總能抓住當地消費需求，甚至從既有同業夾擊脫困。關鍵祕訣，就是調改的執行力。

大洋每家店，每年都會進行兩次調改。南京店店長賴建文說，全店共有六一八個品牌，儘管已經開業九年，但在今年二月的調改中，汰換的品牌仍多達一七○個。「消費者口味一直在變，我們提供的價值當然也要跟上，」賴建文說。

速報簡訊掌控績效

大洋甚至還有一套督促各店調改執行力的祕密武器。

四月二十九日一大早，中國大陸五一連續假期第一天，南京市中心最熱鬧的大洋新街口店，還沒開館，門前已經出現數十位打扮時髦的青少年。

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三三兩兩、或坐或站，邊交談著，邊等待開張。相較新街口周邊百貨一樓Gucci、Hermes等精品櫥窗鐵柵外的冷清，較少精品品牌進駐的大洋百貨，顯得特別有朝氣與人氣。

向來有「中華第一街」封號的南京新街口商圈，方圓三百公尺內的百貨公司、購物商場、飯店數量，屬中國最多，商貿密度超過上海徐家匯、北京王府井。每逢連休假日，這裡的日均客流量，達百萬人次。

新街口的百貨公司多達六家。跨省經營的除大洋外，還有香港上市的金鷹百貨；東方（隸屬金鷹集團）、新百、中央、德基等四家，則是本土業者。

規模雖比不上金鷹集團，但大洋店的成長力道，卻是當地翹楚。「我在大洋工作十年，從來沒有衰退二字，」賴建文很驕傲。他主管的店，每年都有至少三○％的成長。

推動賴建文不斷向前超越的動力，是鼓勵內部競爭的榮譽感機制。晚上十一點，剛領著同仁站在店門口送走最後一位客人，賴建文的手機傳來一則簡訊。

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這是大洋總部傳來全中國十八間店的業績速報。每天三次，每次寫著十八家店即時的達成率與成長率。

「數字是最好的管理工具，可以自我改進，也可以造就微妙的內部競爭平台，這是經營百貨業最有樂趣的地方，」提起這套手機速報機制，顏思文得意地笑了笑。

懷著緊繃的心，賴建文看過簡訊後，終於鬆了口氣。「今天保住第一名位置了，要為明天準備了，」放下手機，賴建文已經開始構思新的「買五百送兩百」方案。