頂新旗下的康師傅，已是大陸泡麵和茶的雙料冠軍，市佔率超過五○％。他們現在年產一百三十億包泡麵，能讓台灣吃二十六年、日本吃三年。並且，他們更成功併購中國百事可樂，推翻過去由國際大廠入主中國企業的先例。
一九九○年左右，魏應交和其他三兄弟決定到大陸發展。當時他們在彰化永靖，還只是賣油的中小企業，而如統一、台泥、台塑、國泰等大企業，都已經枝繁葉茂地橫阻在前。「我們不能跨過他，也不能怨嘆我的父母怎麼生我那麼晚，」魏應交說，「但我相信在中國能有齊頭式的平等。大家都從那天開始起跑。我相信我年輕，能跑得比別人快。」
他們沒有和許多台商一樣，著眼大陸的廉價人力，而從一開始，就決定將中國當作世界市場來經營。
二十年前，經營環境混亂，三角債普遍。「錢在他口袋裡，東西在你手上，我欠你，你欠他。在中國，很多應收帳款都貼在牆壁上，」魏應交說。
但從二十年前康師傅推出第一包泡麵，他們就堅持款到發貨，錢沒來，寧可不生產。至今，他們仍保持著「零呆帳」紀錄。
要有這種硬頸堅持，魏應交說，頂新靠的，一是扎實的研發，讓當地人非常想買；第二，東西要夠便宜、品質要夠好。
中國口味南甜北鹹、東酸西辣，康師傅曾做過萬人試吃、千人試吃，務必做到與當地很雷同的口味才推出。「康師傅用一碗泡麵，成功地統一了中國的胃，」魏應交笑說。
做對了口味，還要把價格降得夠親切。二十年來，大陸民生物資漲了三倍，但康師傅的泡麵只從兩塊二漲到三塊八，成長七二％。
為了達成這個「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」的不可能任務，頂新竭力垂直整合，追求規模、降低成本。
例如，他們將飲料瓶身自二十克降為十四克，今年的目標，是降為十二克。每降一克，去年兩百五十億瓶的飲料生產，就能省下兩．五萬噸的PET塑膠粒、為頂新省下二．五億的人民幣。
「（中國）各地給的賦稅優惠，都會隨著發展取消，這不是真正的經營實力。真正的經營實力，要在每一天的經營裡，每天cost down、面對消費者，才是重點，」魏應交說。
吞下百事，也顯示頂新一直以來的策略，就是緊盯市場領先者，然後聯合次要敵人，打擊主要敵人。「鎖定他，全面追趕，超越他，」魏應交說。
在全世界各市場中，可口可樂都是第一品牌，只有中國例外。頂新在中國已是茶、果汁和水的龍頭，獨缺碳酸飲料，因此更希望拉開競爭距離。現在康師傅是可口可樂的一．二倍，併購中國百事後，可以拉大到一．七倍。
魏應交有著不被超越的自信與豪氣，「一九九六年，有記者問統一集團董事長高清愿說，康師傅已經是中國最大的食品集團，您有什麼看法？高董事長回答說，『我未來三年要超越康師傅』。隔天記者來問我，我說『統一是我可敬的對手，我要讓統一永遠等三年。』」
天下新聞室精選最具時效性、最重要的深度內容，每週五發送
精選當週熱文，週五寄送
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
