張忠謀最後的吶喊

老實說，我在二○○五年就想慢慢退出，和公司「漸行漸遠」。可是二○○九年的時候，我覺得我還是回來，我應該做一次最後的吶喊，這是我自傳下冊的章節名稱。

我那時已經是七十八歲了，再回來做CEO，做最後的吶喊，也想好了，是五年。

我還有其他興趣，例如寫自傳下冊。我現在閱讀時間，也不如我不當CEO時，我現在也幾乎不打橋牌，旅遊更不用講，那些都是我在人生中都還想做的。

問：為什麼是這三位？記得去年《天下》寫台積電五大將時，你認為台積電還有更多強將，但為什麼是他們三位？在你心目中，接班人應該具備哪些條件？

答：真正的回答是很複雜的。第一，他們不只是工程的專業，而是在各功能中領導的力量。不只是專業的知識、經驗，而是在這公司裡、這圈子裡領導的力量。

要做到CEO，跟COO（營運長）最大的差別，就是擬定策略，是要為整個公司的策略，不是各功能有不同的策略。一個公司只能有一個策略。這三個人要培養這樣的能力。

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為什麼是這三個人？這三個人有這樣的潛力，潛力比別人好一點。我幾乎是把他們三個人綁在一起，他們三個人要為整個公司，而不是一個功能，來做策略規劃。

當然，他們三個人一定要跟董事長有相當好的關係，信任，更要忠誠，因為，這都還是人際關係的事情。

另外，有的人是比較敢跟boss（老闆）講話，我認為這種特質也是很重要的。我要選能夠跟我密切相處的人來做co-COO（共同營運長），能和我朝夕相處得很好。

問：綁在一起，甚至在一個辦公室上班，如何運作？

答：比方我現在要找他們，像這樣的事每天都會發生：我接到一封e-mail或接到一通電話，要找他們，他們有兩位在四樓，蔣尚義走路還要十分鐘。

很多事情面對面講，是好得多。

很多時候，我想要跟不只一個人講，有時候也想要跟Lora（財務長何麗梅）或Dick（法務長杜東佑）講，我也得走二、三十步。怕走過去他們不在，我還得先打電話。

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因此，我有open door policy（不關門政策）。除非你有私人談話，我不要看到你一個人在裡頭，門關著，我不喜歡。

我寫了一張open door policy。三人綁在一起，每個人都要遵守open door policy。

我們這幾個人，是可以隨時溝通（immediate access），即使他們正在跟客戶講話，我要跟他講話，他也得先出來跟我講話。

問：是希望可以反應更快？

答：反應更快，工作更緊密。

過去常常會有一個情形，蔣爸（蔣尚義）負責研發，劉德音負責營運，如果有事需要討論，劉德音可能會遇到蔣爸再講，就會擱下來了。現在他就會馬上去講。

問：因此，也可以培養第二層的人，要有獨立的決定？對外界反應會更快？

答：也要培養第二層的經理人更獨立，如果事事問co-COO，就太多了，就不是oversight（督導）。

不只是反應變快，我們可以做的事會更多一點。以前都要上面交代下去，我是希望CEO下面那一層，二十多位主管能更主動。

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問：新的執掌輪調人事安排計劃中，除了法務、財務權之外，你刻意釋出「人事權」，給新的接班團隊。這樣安排，有何特殊意義？

答：通常法務、財務是向CEO報告，等他們三人做CEO的時候，也會向他們報告。

而且，外界還沒想到的是，如果失敗了，我還是會從外面找人來擔任CEO。

問：如何定義接班的失敗或成功？

答：失敗了你就會知道。I will know success when I see it, I will know failure when I see it, too.（成功的時候，我會知道；失敗的時候我也會知道。）

美國有個例子，有人問大法官，「你怎麼定義pornography（色情）？」他回答說，「I will know when I see it.」（看到了，我就知道了。）成功和失敗的定義也不能很僵化。

問：什麼樣是比較好的接班典範？

答：我想是沒有一個絕對的答案。

奇異接班不是典範，他們是十人、二十人的長名單，到後來變成五到六個人的短名單，就公布了。

這五人會去接班，到最後只選一人，那發生什麼事情呢？另外的四、五人，都前前後後在一、兩年當中離開奇異，這很糟蹋人才。

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為了只能夠選一個最後的人，而使得四、五個非常菁英的人，都到外面去，這不是一個好的接班。

問：現在選三個人，跟奇異模式有什麼不同，其他人不會想離開嗎？

答：這三個人是眾望所歸。當然最後如果只選一個人時，會有一點問題。若最後選兩個人，就不會有什麼問題，而且有一個人，我可以放到董事會。

另外一個問題，假如我忽然有意外了，怎麼辦？

我的副董事長（曾繁城），會成為代理董事長，開董事會。第一個事情，是選一個CEO。第二件事，就是要選一個董事長。也許就是他自己，這應該由董事會決定。

問：ＲＩＭ的co-CEO共治模式，最近證明失敗了，你怎麼看？

答：那是因為他們沒有一個董事長。

問：三位接班人要三位一體，你用什麼指標衡量？

答：損益、市佔率，都是指標。更重要的是，我們有量化指標，也有科技的策略規劃，他們能不能達成。再來，就是顧客滿意度調查，經過第三方顧問公司告訴我們，這三位是不是提供很好的服務。股價也是一個指標。

研究發展執行副總——蔣尚義

1997年，台積電研發120人、研發預算25億台幣。去年台積電研發3,000多人、研發預算350億台幣。

台積電的技術撐竿跳，很大一部份是靠著人稱「蔣爸」、人緣最好的蔣尚義。

台積電早年甩開聯電、媲美IBM的關鍵一役：0.13銅製程，就是蔣尚義打落牙齒和血吞、做出來的。

「0.13是我們做得很苦很苦的一代，派200多個工程師到台南做0.13，一年半以後，回來不到100人，陣亡了100多人，」他說，但0.13銅製程推出市場第一年，馬上奪下九成市佔率，加深了台積電技術自主創新的決心。

全家人都在美國，只有蔣尚義單身在台灣、埋頭工作。難得回美國舊金山的家，當家人晚上外出，蔣尚義獨自面對家裡的電視機，一共有電視遙控器、VCR遙控器、卡拉OK遙控器、VCD遙控器，因為實在太少回家了，這位研發大將，竟不會開自家的電視機。

聽他談話，會知道他無欲則剛，隨遇而安。「我可以完全不計較我個人的得失，」蔣尚義笑著說。

「我不工作、每天輕輕鬆鬆過日子也可以很好，回來做做也很好，我可以完全憑我良心做事情，」蔣尚義這席話，羨煞不少人。

年齡：66

學歷：史丹佛電機博士

營運執行副總——劉德音

十八年前，在美國英特爾、貝爾實驗室工作的劉德音，被台積電新事業總經理蔡力行說服，回台灣建立台灣第一座八座晶圓廠。

原本還猶豫選擇旺宏或台積電的劉德音，回到新竹一看，台積電目前的三廠當時還不過一片草地，但有10億美元預算，劉德音心底已經有了答案。

「Rick（蔡力行）說服我說，這是一個clean slate（新開始），一個全新的project（計劃），就是這樣子。就這麼樣簡單，」劉德音回憶。

放下美國研發聖殿的光環，劉德音到台積電，從一個三、四人的團隊，胼手胝足、開始建廠。

對劉德音來說，每一種挑戰都很甜蜜。

台積電40奈米製程一開始良率未佳，劉德音被張忠謀欽點，負責提高良率。

邏輯清楚、管理著重聚焦的劉德音，第一個做法就是調整管理模式，停止輪調，讓管科技、管生產的各歸原位。他也將台積電12廠四個製程切割，委任兩個廠長。「更聚焦，還是回歸focus（焦點），」他說。

問劉德音，對自己人生有什麼想像嗎？他想了想，很誠實地說，沒有人知道明天是什麼。

「只希望能對台灣的半導體貢獻所長，讓台灣半導體能很驕傲，」他說，「良率提高，高興一天。但你把一批人訓練能獨當一面，你知道你不在，他們還可以carry forward（繼續往前），這就是最大的成就感。」

年齡：58

學歷：加州柏克萊電機暨電腦資訊博士

業務開發執行副總——魏哲家

台積電從數位運算IC，跨足到線性IC，拓寬產品線廣度的大功臣，是幽默風趣的魏哲家。

從微機電、射頻IC、汽車與類比IC、到CMOS圖像感測器、顯示驅動器，這些台積電過去三年新的事業亮點，是魏哲家一手苦心經營。

然而，他出線接班人選的原因，不只是技術，還有服務客戶的能力、經驗。

「看看這些接班人，誰實際去跑核心客戶？台積電接班人可不能只懂技術呀，」一位資深台積人，私底下觀察。

魏哲家靈活風趣，喜讀歷史，愛攝影。兩年多前，被張忠謀從營運調來負責業務開發，和業務行銷密切合作，是一個策略性輪調。

「是先看到成長的驅動力，才決定要做什麼事、該投資多少資源，這是策略。而選擇用對的技術，來做對的產品，是台積電可以比別人驕傲的地方，」魏哲家告訴媒體。

年齡：59

學歷：耶魯電機工程博士

新接班模式 SAP雙頭馬車 高獲利

台灣企業正為接班搜索枯腸。放眼國際，全球最大商用軟體企業思愛普（SAP），最近嘗試的新接班模式，已獲得成效。

六十八歲的思愛普共同創辦人、暨董事長普萊特納，兩年前也焦慮萬分。

當時，思愛普CEO亞帕瑟可，無預警離開，思愛普陷入「顧客抱怨收費過高及產品延宕」、「員工擔心失業及認為管理階層冷漠」、「投資人因企業動能減緩而失去信心」等窘境。

但，自從「業務型」的麥德默特，及「科技型」的史奈伯，前年二月同時被任命為執行長後，改造企業的步伐加速。

這種高反差組合的「雙執行長制」，運作才兩年，思愛普去年股價漲幅16％。同時間，強人領導的對手甲骨文（Oracle），股價下跌11％。

今年二月的獲利報告，比去年營收成長25％，並大幅提高發放的股利25％，金額幾乎是去年的兩倍。

「我們公司歷史上最好的一年，也應該是對我們股東最好的一年，」共同執行長麥德默特、史奈伯，聯袂在股東會上說明。

這要歸功於雙頭領導發威。

麥德默特是散發領袖魅力的超級業務員，擅長經營顧客關係，坐鎮於思愛普在美國的總公司。史奈伯則是知識型及思考型的數學家，能說五種語言，負責產品開發，坐鎮在德國南部的總部。

兩人風格、特長迥異，在升任共同執行長前，已有八年同事經驗，培養出信任、友誼及默契。

麥德默特認為，他們兩人真正的共同點，就是「兩人之間有差異」，但都能以開放心態面對新做法。「經常可以得到兩人都未曾想到的第三個面向，」他告訴《金融時報》。

史奈伯強調，達成決策後，就由兩人監督執行，效率大增。

「雖然這種多頭馬車模式，目前看來運作得很好，但它流於複雜，」市調機構顧能（Gartner）研究主管歐特評論。

外界也質疑麥、史兩人只是雙幕僚長，而真正的執行長、決策者，還是創辦人兼董事長普萊特納。

麥、史兩人也承認，普萊特納的角色是「願景性的」，但史奈伯堅定地說，「他不是這家公司策略的界定者。」

思愛普之外，國際間正流行這股「雙首長共治」的接班治理模式。加拿大黑莓機廠RIM、印度軟體巨人Wipro、德國德意志銀行，都嘗試過雙人共治。