靠接枝　在亞洲遍地開花

第二堂課：到別人的地盤，要靠接枝才能遍地開花。如果一棵棵樹自己種，一棵小樹長大之後，才能再種第二棵，群樹成林時已天荒地老。「每一個品牌都能夠出去到每一個國家、每一個城市，只有倚賴對方，」戴勝益說。「我以前一直認為去海外一定要自己做，最多找對方投資二到三成。但現在我倒過來，讓他們佔七到九成，這樣策略一改變，我就不用侷限於一個國家，一個品牌經營八年以後我才敢做二個點。」

靠接枝到對方已經成林的群樹上遍地開花，戴勝益開出條件：只要是在該國前三名的業者，都可以來談。「他們了解當地市場，挑選我們的品牌，我就授權，給他們教育訓練力，給他們ＩＴ系統，他們會很努力。因為萬一賠，他們賠大部份，我賠少部份。」

但對方即然已經是該國前三名，何必找王品？「第一、東南亞連鎖都是速食，餐廳做到有連鎖經驗的很少。第二、王品的教育訓練、管理系統和採購，是亞洲最厲害的。能夠做到像我們這麼大、這麼精，沒有第二家。」

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王品的大——成本壓低的優勢

不算速食業，全球最大的餐飲集團Ruth’s Chris營業額約一百三十四億台幣，只比王品大不到兩倍。因為大，王品靠著採購優勢和現金付款，食材佔成本的比率，比業界低二○％至四○％；王品已是台灣最大的牛肉進口商，而且現金付款，進貨成本比競爭對手低一○％以上。

「這就是門檻，如果你沒有採購到最好大量便宜的，開這個絕對完蛋，」戴勝益說。東南亞業者和王品合作，採取統一採購分送方式，在牛肉成本上，馬上就拉低至少一成。此外，店面不排斥選二樓或地下室，使王品的房租佔成本比率也對手低一半。

「同樣的東西，日本業者可能要賣到四十美元，我們二十元。同樣是台灣人，他也做不出這種價錢，只能短期促銷，但我們長時間是這種價錢。這就是我們的能耐。」

王品的精——服務築起高門檻

「訓練建構是我們的特色，也是我們建立起來的高門檻，」戴勝益說。

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十一年前，訓練總監張勝鄉從麥當勞跳槽王品時，王品只有兩本工作手冊：清潔和顧客服務流程。「薄薄的只有十幾頁，我一看，這哪夠啊？」

於是，張勝鄉全面導入麥當勞式標準作業流程。如今王品的流程手冊，四十幾本、最厚兩百多頁，從「蓋子先向顧客方向掀開四十五度，停留一秒鐘再掀開，讓顧客先品香，先營造好奇又期待的氣氛」，到「耳環不得超過耳朵外緣，不得有墜子」等每個細節，都鉅細靡遺。

而且，這四十幾本手冊，都化做企業內一年的七十門課，所有升遷，全看學分修習成果。

捨得給——留人才大手筆

王品員工底薪比業界高至少兩成，且七成的收入，全看佔營運績效獲利五成的「全員分紅」（每月獲利的二一％，給店裡前後場人員分紅）。這讓王品員工的年收入，比業界高幾乎一倍。

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二十八歲的郭育余，從時薪工讀生做起，六年做到主任，年收入近七十萬。整個王品集團，戴勝益持股只有兩成，其餘全都讓幹部入股，「留住人才，我是無所不用其極，」他說。

陶板屋明年到曼谷之外，也開始談星馬印尼的品牌授權。「東南亞餐廳市場，差不多有四個台灣大。」接枝開花的策略如果成功，加上在大陸快速展店、及在台灣二、三級城市開小店的策略，王品二○一一年營收預估將破百億，二○一二年股票掛牌上市的目標，便有望達成。

但王品的台灣模式過去移植美國失敗，到大陸也碰到人員品質不如台灣，企業文化及分紅入股制度無法完全移植的問題。戴勝益的國際品牌夢是否成真，明年起將在東南亞經歷最後的試煉。

小檔案

成立：1993年

員工數：5000人

資本額：5.18億

品牌數：9個（王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、IKKI、夏慕尼、豐滑、品田牧場）

店數：119家

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全球佈局：台灣、大陸

營業額：2008年46.6億，2009年預估52.3億，近5年平均成長率17.5％