在永續浪潮裡做「人」的變革：美世顧問用數據讀人心、做組織轉型

這些現場調查，與美世顧問的全球員工調查數據相互呼應：
在「高階主管是否清楚說明公司未來方向」的指標上，台灣與全球平均僅差 1%，幾乎齊平，顯示在願景傳達上台灣已接近國際水準。然而挑戰在於，如何讓這些訊息真正被員工理解並產生共鳴。在「主管支持我的專業發展」的題目上，台灣也與全球平均保持一致，代表管理者在關注員工職涯發展方面已有一定基礎。
然而在「我對工作有活力並充滿熱情」的指標上，台灣則敬陪末座（61%），凸顯組織仍需更積極地激發員工投入與動能。
劉靜穎指出，不同國家與文化確實會影響員工的回答傾向，例如日本員工普遍較保守；但共通的挑戰是：如果領導者沒有系統性地理解員工的想法，即使策略正確，變革的推動力仍會受限。

這些數據與觀察，讓人才議題的輪廓更清楚：變革挑戰不僅來自外部環境，更多時候來自「內部溝通與人心」。接下來，她引介了一套能夠拆解變革、幫助管理者逐步推進的工具。

美世台灣人才業務總經理劉靜穎以ADKAR模型拆解變革五步驟，強調以數據監測、行動落地，讓AI與轉型成為員工成功的助力。

用 「ADKAR」把「變革」拆成人心路徑

要讓改變變成日常，需要一套能落地的方法。劉靜穎說明著名的「ADKAR」模型，把變革分成五個人心階段，對應五種管理動作：

A—Awareness 意識：我知道改了什麼、為何要改。

D—Desire 意願：我願意支持這個改變。

K—Knowledge 知識：我知道變革需要哪些知識與流程。

A—Ability 能力：我做得到。

R—Reinforcement 強化：我會持續做。

另外針對AI時代，她強調，工具的導入不是取代員工，而是幫助員工成功。因此管理者需要把「ADKAR」變成可監測的旅程：定期調查→數據化→找到行動方案，讓每一步都有依據。

而從模型的概念出發，劉靜穎也分享了美世在實務上的建議：如何把抽象的架構，化為組織能真正執行的三步驟。

用調查、分眾、行動三步驟，讓改變成習慣

劉靜穎指出，企業推動變革時，可以透過三個循序漸進的步驟，將「ADKAR」理念真正落地。

步驟一：設計脈動調查（pulse survey）

針對意識、意願、知識、能力、強化五個面向設計題目，讓管理層能即時掌握員工的感受與需求。例如員工是否理解轉型的原因？是否覺得公司有提供足夠支持？是否相信轉型能帶來正面成果？這些答案就是行動的起點。

步驟二：鎖定對象與時間點

調查不求面面俱到，而要針對不同員工群組與轉型關鍵節點，設計合適的版本。不同角色可能在不同階段出現不同挑戰，唯有「分層傾聽」才能做到有效回應。

步驟三：傾聽後轉化為行動

最後，調查不是結束，而是開始。企業必須把收集到的意見轉換為實際方案，例如強化溝通、補足訓練或建立認可機制。唯有如此，才能激發員工的投入感，並讓變革從一次性的專案，變成持續的文化。

劉靜穎的分享直指核心：永續與數位轉型的關鍵，歸根究柢是「人」的改變。她以務實的視角提醒我們，企業必須先透過數據深入理解員工的想法與需求，再運用「ADKAR」模型，將抽象的變革拆解成具體且可管理的步驟，並透過持續調查與行動循環，將新行為逐步內化為組織文化。當溝通更透明、支持成為常態，變革便能從短期專案轉為企業韌性的日常。真正「聽見」員工聲音，是化解疑慮、凝聚共識的關鍵。美世的員工傾聽解決方案，透過精準的脈動調查與數據分析，協助企業掌握員工心聲，並將洞察轉化為行動，支持變革持續落地，推動組織文化更具韌性與活力，讓永續與數位轉型成為員工真實的體驗與承諾。