領導者別故作堅強，「脆弱」能讓績效變好

我最近一次對脆弱力量的深切體會，是在疫情期間。

那時我幾乎快被壓垮，我拚命想把一切撐起來，照顧所有人、處理所有事情。偏偏就在疫情爆發的那個月，我的母親被診斷失智症。我們的公司也在短短幾天內，因為演講活動和合作案被取消，損失了75%的專案收入。

那時我心裡很清楚，如果公司倒下，身邊的人就會失去工作和健保。所以，我做了我唯一知道該怎麼做的事：堅強起來，不要讓別人失望。

扛起全世界，卻賠掉身心健康

但，那時我變得極度自我保護，想要在這個感覺完全失控的世界中，盡可能地創造確定性。讓自己相信，我比任何人都堅強，能夠應付眼前的一切。

但是，有了武裝的心，就會開始責怪別人沒看到你的辛苦，即使他們不斷地試圖幫助你。或許最糟糕的是，你的怨恨會變得習以為常，直到你不再意識到它的存在。

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直到我去尋求專業諮商，我才意識到，那種想要拯救所有人、想一切都扛起來的想法，是對我身心最大的威脅，更是對我生命中最重要關係的最大破壞。

我因解釋人類情感，尤其是羞恥感和脆弱性而受關注。但TED演講後，我接到的第一批電話竟然是來自企業領導者，他們認為我的演講內容可以應用在工作中。於是，我開始了一項領導力研究。

當我訪談那些重要工作的領導者——企業、非營利組織、軍隊等領袖，什麼阻礙了他們前進時，得到的答案都是：勇氣。

這給我很大的啟發，無論是什麼樣的領袖，在工作中，他們也一樣只是普通人。

勇敢是面對不適、顯露脆弱

要如何產生勇氣？我認為，領導者的同理心到位了，就能夠在面對挑戰時更穩住大局，有勇氣做困難的溝通。在企業裡，同理心是一種自然反應，而不是一種刻意經營的策略。

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例如，當我要告訴員工我們正在進行的一項專案，重要性被降級了，同理心的表現是什麼？顯示脆弱和人性的表現又是什麼？

作為理想的領導者，我希望這樣表達：「我想先感謝你們所做的工作，這是重要任務，是我們被要求去做，並且要做到好的。我依賴你們，而你們也做到了。今早我得知，由於供應鏈問題或策略優先級有變化，我們需要改變方向。我想和你們聊聊這件事。」

良好的溝通是一種基於清晰、有紀律，和負責任的技能。

• 清晰：清楚我們想說的內容，簡潔的用詞，使用正確的詞語來描述我們的意圖和需求。
• 紀律：檢查一封電郵三次，撥打電話而不是發送簡訊，因為文字信息失去語氣且效果不佳。
• 負責任：面對誤解時，回應「那不是我的意圖。抱歉。我可以理解這樣的感受。」

良好的溝通需要脆弱性，這很困難。如果你想要誠實而有效地溝通，就必須能夠容忍不適，在組織的每個層級、在家庭中都是如此。

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勇敢的生活，基本上就是每天進行15次艱難的對話。

如今全球地緣政治不穩定，領導者每天醒來，一切都可能發生變化。接著，市場環境、消費者也在改變。

對我來說，好的領導者是理解緊迫性，但不是像我祖母說的那種「無頭蒼蠅」般的緊迫感，而是富有成效和戰略性的緊迫感。

以球場來比喻，好的領袖會承受即將到來的混亂和不穩定，並明智運用緊迫感，穩住球，喘口氣，創造出一些原本不存在的空間和時間，環顧球場，做出明智決定，決定下一步該往哪裡踢。

有人認為，當代有價值的公司如馬斯克的領導，已經不再擁抱「以人為本」。但我認為，當前的時代狀況是什麼並不重要。就像，當代很多人懷疑民主，但我依然堅信它的價值。

Z世代不買單「恐懼式管理」

從我研究收集的數據來看，「同理的領導」與「高績效表現」之間存在著非常有說服力的相關性。

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以恐懼作為催化劑的領導，可以迅速產生績效，但這些指標並不持久，原因很簡單：恐懼的有效期限非常短。而且，我認為人們對這種風格的容忍度愈來愈低。尤其對於將來的Z世代人才，你無法長時間用恐懼來領導他們。

我注意到Z世代的一個特點：他們不會在沒有得知原因的情況下行動。他們會問「為什麼我們要這樣做？」「這樣做有什麼幫助？」而我這個年紀的人則更傾向直接執行。

舉例來說，他們會和主管確認，「你希望我今天下午3點前準備好這些資料，是因為你要在會議上使用，對嗎？」得到你的答覆後，他們可能會說，「那我覺得你需要的不是這份資料。」我覺得這樣的互動真的很有幫助！

因此，擁有正確溝通技能的情況下，良好的任務衝突會帶來創新、觀點和智慧。反之，任務衝突就可能會變成情感衝突。如此一來，人們就不喜歡彼此，互相指責。