這幾年，必勝客很不一樣，每推出新品總是霸占社群話題。
從榴槤比薩、臭豆腐比薩、香菜皮蛋豬血糕比薩，一路演化到去年愚人節推出的「零傷害比薩」，明明打開比薩盒內只剩最外圍一圈的餅皮，卻成為搞怪比薩系列中最賣的產品，有單店一天就賣破200個，是一般比薩的40倍。
這些大膽創意背後的主事者，就是台灣必勝客總經理梁家俊。他從2019年開始領軍，在疫情中連年逆勢締造雙位數成長，如今數位銷售高達83%、會員銷售占75%，是亞洲區必勝客除了中國之外數位占比最高的市場。
亮眼成績之外，在消費者眼中，必勝客比薩對義大利人的「冒犯」也是沒有極限。
「在此，我要對所有義大利人說聲對不起！」
曾經，必勝客一部官方「道歉記者會」影片上線，引發社群瘋傳。片中擔綱演出，為了瘋狂改造比薩、「可能導致第三次世界大戰」而90度大鞠躬的男主角，正是由梁家俊本人飾演。
事實上，身為亞洲人，這並不是梁家俊第一次挑戰西方人。
香港出生的他，職涯從不受限於國界，先後任職於寶僑（P＆G）、嬌生（Johnson&Johnson）與達能集團（Danone），巴黎、阿姆斯特丹、廣州、上海都是他獨自拚搏過的舞台。
這次接任台灣必勝客總經理一職，已是他第3次來台工作，他瀟灑回應，原因就是喜歡台灣。
接任台灣必勝客總經理之前：專門搞定難度最高的談判協商
細看梁家俊的職涯，似乎總在挑最難的事做：當中間人。
28歲被P&G派來台灣，負責談判門檻最高的客戶之一家樂福。梁家俊回憶，「P＆G過往幾乎沒機會跟台灣家樂福的CEO碰到面，」他留台2年內卻多次成功讓雙方高階經理人親自出馬談合作。
亮眼成績讓總部將他派往巴黎，年僅30初頭、又是團隊中唯一一個亞洲人，被歐洲同事形容是個「小朋友」，梁家俊卻一肩扛下整合歐洲5個不同語言的織品與家居清潔、嬰兒護理品類市場的重任。
一年後，當梁家俊想轉換跑道時，總部需要找來比他高出3個職等的人，才能接起他整合的業務。
2016年，他被挖角到位於荷蘭的達能公司進攻中國奶粉市場。「這非常好玩，」梁家俊興奮地回想，受到毒奶粉餘波影響，「一個貨櫃的（歐洲產）奶粉，賣到中國可以買一棟房子。」潛在市場規模驚人。
然而，當時中國經銷商屢屢發生收賄、參入不明來路的原料等情況，急需一個居中斡旋、選商的角色。梁家俊也在18個月內建立起新的合作架構，讓歐洲總部安心，助攻達能原本在中國數千萬歐元的市場成長至數十億歐元。
「他不怕跟任何背景的人協商，在很有限的時間內搭出一座橋樑，心態就像把自己當成世界公民一樣。」曾任達能集團副總（VP）的Eric van der Hoeven向《Cheers》記者如此形容曾在他轄下兩年的梁家俊。
梁家俊的談判心法：讓每次對話都有價值，至少要問出2件事
問起梁家俊為何總能擺平任何人與事，他堅定說：「其實不難，就是去談。」
他坦言，過往以空降之姿出現，同事不免有「你是誰？」「你憑什麼？」「你懂我們嗎？」這些質疑；也因為缺乏人脈，資源常只能「撿剩的」。
「剛到歐洲時，光是排會議就排了好幾個禮拜。助理告訴我：『他們沒有空見你，』」梁家俊苦笑。也曾有過約定的會面時間，對方硬是遲到了一個多小時，毫無歉意地表示自己很忙。
然而，種種為難不曾阻擋過梁家俊。「如果你很在乎、覺得自己幹嘛要這樣（受委屈），你就走了啊。可是你就要想，這一走，對方沒什麼好損失的，但你的目標完全沒有達到。」
對梁家俊而言，有機會與對方見上一面，只要把兩件事問到手，就不算失敗。
第一，是對方的痛點。「我一定把痛點放在最前面。有了痛點，就有了共同話題。」
他舉例，最初要整合家樂福歐洲5大市場，各區負責人長久以來陷入穀倉效應、誰也不想跟誰談，但痛點一致是被其他競爭對手打得很辛苦，便成為談話最重要的出發點。
第二，是請對方給出願望清單（wish list）。
梁家俊說明，有時對方開宗明義地拒絕，並不是要給你難看，而是真心認定「事情成不了」。此時梁家俊會窮追不捨地提問，假設撇開既有限制，是否有其他可能性？一步步引導對方講出真正的渴望。
事實上，很多事說出口以後，解方已不遙遠。
面對談判桌另一端各式各樣的人，他養成了一個關鍵的習慣——不輕易下定論。對方乍看不禮貌的行為，可能只是文化差異；對方的堅決否定，可能只是無力感使然。
「最怕的是你自己假想的那些事，讓你錯過了一個機會。」梁家俊說，如今這也是他最常對屬下耳提面命的觀念。
每份工作用3年創造改變，無聊了就再啟程
梁家俊的職涯有一個有趣的規律：幾乎每3年就會轉戰下一個任務。在這3年裡，第一年潛心學習、第二年全力貢獻、第三年布局下一站，然後開啟下一個循環。
「我這個人就是不安於在一個地方待太久。『太久』的標準就是，開始無聊了吧！」他毫不掩飾地大笑。
目前唯一打破3年保鮮期的，正是來台接任必勝客總經理的旅程，「已經快6年了，這個產業給我的學習曲線還是很高。」梁家俊形容。
同樣再次面對一個生意停滯、需要轉型再成長的企業，但大不相同的是，他從未經手零售品牌、更別提是疫情下重挫的餐飲業。
外界看梁家俊的創新在於食材與行銷，其實背後牽動的是一系列內部流程和思維的革命。
一個門外漢，要讓台灣必勝客年資動輒20、30年的營運團隊願意大破大立，梁家俊落地後前3個月都在全台走跳、約員工一對一，以誠意開啟對話：「你們都是我的老師。」
「他（梁家俊）每年花最多的時間，是去巡每一家店舖、了解第一線員工的故事。」與必勝客合作5年多的凱絡媒體台灣董事總經理盧人瑞觀察，「和他聊天，他不會擺出日理萬機、好像一分鐘都沒辦法給你的樣子，他不太來這套。」
當團隊對於新嘗試卻步時，他的第一步是拿出消費者的調研、看著數據說話；第二是把測試成本降到最低，例如不投電視廣告、也不急著大量生產；第三則是告訴對方：「我是總經理，我來承擔這個責任。」
事實證明，老陣容也願意動起來，和這個來自香港的年輕經理人共同踏上一條新路。
「你問我怕不怕改變？說實在，沒有一件事是保證會成功的。但不改變，你就等死了，真的。」
他語氣堅定。或許，對於梁家俊來說，他的人生就像他的比薩，沒人能阻止他挑戰無限的可能性。
（本文轉載自Cheers雜誌）
