開放服務》台積電　打造完整的設計生態系統

　身為台灣的龍頭企業，台積電的一舉一動，都引人注目。
　但是這兩年，台積電悄悄地起了變化。以往在IC設計公司內常見不修邊幅的「IC designer style」工程師，這幾年大量在台積電內進進出出。他們不是客戶，而是台積電在短短三年內從世界各地網羅而來的IC好手。
　台積電有了新兵團。台積電花三年的時間，從全球網羅IC設計、設計服務等領域好手，在它聞名半導體業界的一千三百多人製程技術Ｒ＆Ｄ團隊之外，再增加一支鑽研IC設計技術的「設計服務平台組織」（Design & Technology Platform ，ＤＴＰ）新部隊，目前人數超過五百人，一年投入經費高達一億美元。
　「我們要建立一個IC設計的ecosystem（生態系統），」台積電總經理暨總執行長蔡力行在一路向南科奔馳的車上透露，「客戶在生態圈中可以找到任何他需要的服務。」
　一成立就是以創新商業模式切入半導體產業的台積電，現在再向前推進，以更開放的方式、更緊密地與客戶共創價值。這個新開放合作模式，將再度震撼業界，就像台積電無畏迎戰ＩＢＭ與三星兩強聯手的新結盟一樣。
　難怪美國柏克萊大學商學院開放創新中心主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）一談到他專研的開放創新商業模式，立刻說，「台積電就是最好的開放創新，一開始就是以開放商業模式誕生，而且非常成功。」
　二十年前，半導體是完全封閉壟斷的生產體系，不論英特爾還是德州儀器，都是從ＩＣ設計、製造，到行銷一家全包，也就是所謂的「整合元件廠」（ＩＤＭ）。率先打破這體系的，就是台積電董事長張忠謀。一創立，就開放整個半導體業

　二十年前，張忠謀一手建立專業晶圓代工（dedicated IC foundry ）模式，在原本一條鞭式的晶圓製造鏈中，硬是切出一塊專業代工的價值空間，不僅創造豐厚的價值，甚至帶動整個晶圓產業的起飛。
　二○○六年，台積電年產值三一七四億元，是創立時的四十倍。市調機構IC Insignts在今年二月調查顯示，台積電目前在全球所有半導體公司中排名第六名；而根據野村國際調查估計，截至二○○六年底，台積電的股票市值為五三四．九億美元，蟬聯台灣市值最高的企業。
　重塑晶圓製造的價值鏈，台積電更造就全球IC設計（fabless）產業的從無到有和起飛。
　有了台積電負責投資極昂貴的晶圓生產設備，ＩＣ設計公司將設計好的IC電路交給台積電生產就好，就像接力交棒，再銷售給世界級客戶。因此，再小的IC設計公司，有了台積電的生產能力，也可以成為蘋果、諾基亞、新力、惠普等世界頂尖企業的伙伴，打開全球IC設計業的舞台。
　二○○六年，光是在台灣，IC設計業的產值就達三二三四億台幣，約佔去年全球產值四九七億美元的二○．三％。其中，還有五家台灣IC設計公司擠入全球前二十大ＩＣ設計公司之林。五百人的新服務軍團

　但是，環境改變，台積電也必須跟著應變、甚至領導變化。
　今年四月底台積電慶祝二十週年時，張忠謀就指出，未來，IC設計公司和晶圓代工廠「必須從接力合作的模式，變成從設計到生產的全程合作。」
　ＤＴＰ，正是台積電朝「全程合作」邁進的關鍵。
　翻開台積電副總級名錄，一眼就看到一位很不一樣，綁著長髮馬尾、蓄著一圈落腮鬍，他就是領導ＤＴＰ的副總經理許夫傑。
　許夫傑本來在美國創辦正一科技並擔任總執行長，對於IC設計產業非常熟悉。包括威盛兩位創辦人陳文琦、林子牧，還有現在紅透半邊天的晨星創辦人梁公偉，都是他台大電機的同班同學。
　某天，許夫傑接到了台積電前技術長、現任柏克萊教授胡正明的來電，「與其為一家IC設計公司找價值，不如幫助所有IC設計公司創造價值吧！」電話那頭，擘畫出台積電「設計生態系統」的願景。
　台積電產品及設計服務行銷處副處長吳國雄說，其實，不只許夫傑，還有很多曾經擔任過IC設計公司老闆或高階主管的設計界好手，都被台積電打動。這也讓台積電的ＤＴＰ團隊，從隸屬於R&D架構下的一百多人，快速躍升到今年切割出來時，已經超過五百人。
　為什麼有那麼多好手都被設計生態系統的藍圖所打動？因為大家都看到共同的趨勢。
　消費者導向的時代來臨，市場變化多端，產品生命週期也跟著變短；輕薄短小的消費者訴求下，產品也愈來愈複雜，產業價值鏈中的每一個決策，都失誤不起。
　舉例來說，手機內的晶片除了愈做愈小，而且在「系統單晶片」（ＳＯＣ）的趨勢下，「以往三、四顆晶片現在整合成一顆，非常常見的，」台積電轉投資的創意電子副董事長兼執行長石克強說。
　數位、類比、甚至連ＲＦ（射頻）晶片都整合或堆疊成一顆晶片，已經是業界常態。
　不僅設計難度增加，而且時間縮短。「手機的生命週期，在短短五年內，從十八個月，到現在只有三個月，」台積電的封裝測試合作伙伴日月光研發總經理唐和明觀察，「一次就要做對，不然就跟不上了。」而且平均每年系統產品降價的幅度高達一五％，要靠R&D來降低成本。
　「錢就這麼多、時間就這麼長，浪費了就沒有了，」蔡力行對於客戶壓力感同身受。
　既然客戶的世界愈來愈壓縮、愈緊張，台積電就要開放自己的能力，把客戶的挑戰變簡單，而且確保客戶一出手，就能贏。
　去年，台積電在○．一三微米以下的先進製程產品已佔整體銷售產品的四九％。現在，台積電的生產線更是以九○奈米為主流，「今年第四季，四五奈米也要開始量產，」蔡力行說。
　一奈米約一根頭髮寬度的十萬分之一。九○奈米，就是電晶體內線寬已經縮小到九○奈米。「不要說晶片製造的難度和複雜度增加，就連IC設計者，若沒有晶圓廠和設計服務業者伸出製程技術的援手，也很難確保一次就做對，」石克強說。
　吳國雄比喻，「台積電就像專門沖洗相片的廠商。」過去，技術簡單，台積電只扮演沖印師；現在製造技術愈來愈精密，台積電要變成合作攝影師，甚至協助如何拍照片，才不會「照片拍不出來、底片卡住拿不出來。」獨立自主與對外合作的互補

　不同於競爭者ＩＢＭ與三星合作製程技術，台積電是結合上游設計與ＩＰ，備妥技術與ＩＰ供客戶運用，與客戶「全程合作」。台積電三年前開始設計生態系統的概念，並在去年切割出專業的團隊負責。
　蔡力行則強調，所有技術開發的結果，都是一家晶圓代工廠最基本的競爭力，合作是肯定要的。「但你要跟誰合作？合作到什麼地步？」蔡力行說，這才是必須拿捏的重點。
　「台積電不會有三星和ＩＢＭ的合作模式，」蔡力行說，「自主性就少很多。」
　他生動地指出，尤其在製程技術掛帥的晶圓代工產業，「失去對技術的自主性，接下來就什麼都不用談了，因為這是我們要服務客戶的core value（核心價值）啊！」
　製程技術是晶圓代工的核心能力，台積電一向都以自行開發為主調，但還是可以循跡它的合作。蔡力行透露，例如台積電和ＮＸＰ就一直都有長期而密切的技術合作，不過他也強調，這樁以歐洲為基地的合作，還是以製程技術中的基礎科學研究為主，「像六五或四五奈米製程，就不會有合作，反倒是滿多在二二奈米的合作。」
　蔡力行就說，台積電在R&D上雖然打從第一天起就非常強調獨立自主，但這並非意味著閉門造車。
　的確，晶圓製造一代的製程要斥資十五億美元才能做到，蔡力行也強調，台積電絕不會放棄合作這條路。
　全球EDA tool（電子設計自動化工具軟體）龍頭新思科技（Synopsys）台灣區董事總經理葉瑞斌證實，台積電要幫助客戶建立IC設計的生態系統時，會找ＥＤＡ廠商和專門提供ＳＩＰ（矽智財）的業者一起合作。
　「自己做，慢啊，」蔡力行說。但是技術開發的規格（spec）上，要有掌控權；在開發的時程上，要有自主性；在重要的ＩＰ上，更要自主。蔡力行強調，這些都是一家晶圓代工廠的基本。合作模式無局限

　在晶圓製造後段的封測方面，唐和明就透露，日月光目前就有不少技術工程師派駐在台積電內，專門研發例如系統級封裝等新技術。
　「我們每一件事都是要做對的事，有價值的事，」蔡力行說，設計生態系統就是非常有價值的投資。在後段領域，「已經有人提供價值，台積電就不會去做。」他補充，但因為這是產業價值鏈一環，即便沒有大力著墨，也不能不知道它的技術和趨勢。
　「我們並沒有預期要成為一家很大的封測廠，」蔡力行還特別強調。蔡力行之所以會這麼說，是因為近幾年台積電又出現另外一種合作模式，那就是策略性的轉投資。
　包括采鈺、精材，都是過去強調專注本業的台積電，這幾年因為客戶的要求，或是要親身了解封測新技術走向，而在封測領域的轉投資。
　不管從外部合作、內部合作，到策略性的轉投資，都可以讓外界看到台積電的變與不變，那就是在不變的創新商業模式下，有百變的開放式經營模式。
　過去二十年，張忠謀為台積電奠定創新而且可以長期獲利的商業模式；台積電的下一個二十年，在「全程合作」發展下，已經邁出再創新的第一步。蔡力行　什麼都自己做，速度就會慢

　二○○五年七月，蔡力行正式從張忠謀手中接下台積電總執行長一職。
　兩年來，台積電的表現優於整體環境。
　去年，台積電營收達三一七四億元，較前一年成長一九％，而全球半導體產業的年成長率則僅有六％。
　根據市調機構IC Insights今年二月做的調查，去年全球半導體業的營收規模，台積電排名比前年上升一席，是全球第六大半導體企業。
　再回到國內，根據位於香港的野村國際公司調查，截至二○○六年底，台積電以五三四．九億美元的股票市值，領先鴻海精密，蟬聯台灣市值最大企業。
　台積電也持續保有台灣最賺錢企業的桂冠。去年稅後純益約達一二七二億元的台積電，在製造業大幅領先以六六三億元居次的鴻海。
　在獲利率方面，台積電也維持高檔表現。根據《天下雜誌》「二○○七年一千大製造業排名」，台積電高達四○％的獲利率，在台灣前五十大製造業裡，僅小幅次於聯發科技的四一％。
　一連串的漂亮數字，顯現出台積電持續領先的實力。
　晉升台積電這艘擁有二十年光榮歲月航空母艦總司令的蔡力行，看似指揮若定地坐鎮艦橋，所操演的新戰術如何應付新局？而他又準備如何掌舵，將台積電巨艦航向未來？
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　問：台積電的核心商業模式（core business model）會因為這幾年投入設計服務後而有所改變嗎？台積電有什麼變與不變？
　答：晶圓代工（foundry）的商業模式是不會變的，我們不會有自己的產品，會一直堅持用foundry的模式服務客戶。
　變的，則是我們提供的服務範疇會不斷擴大。也就是會持續增加提供客戶的value chain（價值鏈）。
　過去我們提供客戶的服務，是我們的製程技術，還有產能、光罩等等，這是我們最基本的能力。
　可是這幾年下來，我們在設計服務上，比以前多很多。
　我們希望建立一個能為客戶增加價值的設計ecosystem（生態系統）。一個好的設計ecosystem，就是客戶在這裡面可以找到他需要的服務。這是台積電這幾年在變的，打造一個完整的設計ecosystem。
　問：台積電似乎也開始著重轉投資。例如創意、精材、采鈺等，這跟以前強調的專注本業不太一樣。究竟，台積電是如何評估哪些是用轉投資？哪些是由內部加強投入？
　答：我們向來做任何事情，都不會固執己見。
　在建立技術和價值時，有一部份是公司內部自己做，但也有一部份是借力別的公司，因為它們在這方面已經有一些基礎了，我們就可以進行得快一點。畢竟什麼都自己做的話，速度就會慢。
　我們會把這些看作是策略性的投資。因為這樣也可以多做一點生意，可以多賺一點錢啊（笑）。
　所以在我們的商業模式外，也可以擴充和延伸一些business。不變的，是分工的模式

　問：但台積電為了服務客戶，做的事情愈來愈多，會不會使得台積電不再是一家單純的foundry？甚至帶來整個產業鏈的改變？
　答：這其實回到台積電的變與不變的問題，這問得不錯。
　不變的，是分工的模式，但分工，要分得多細？整個價值鏈的分工，其實是需要隨著環境和技術的演變而做些整合。
　這其實是一個滿簡單的觀念。從客戶的角度來看，不管是做系統的客戶，或是做晶片的客戶，當他回頭來看他的價值鏈、供應鏈時，他感受到的壓力是什麼？他面對的市場是什麼？尤其現在，已經是相當消費者導向的市場。
　在面對消費者導向很強的時候，就會有幾個特徵。
　首先，就是產品的變化會很快。你看現在市面上有多少不同型號的手機？而且平均三個月，一款手機就不見，PC市場也是，變化很快。
　變化快，產品的生命週期變短，隨之而來的，是當你的model對了的時候，就會很快的ram（衝）上去，相對地，它也會很快的ram下來。
　另外一個特徵，就是時間性、季節性變得很強。
　當然，價錢，也是消費者導向市場裡很重要的一項特徵。
　當你把這些特徵串起來，導成一個觀念來看，那供應鏈、價值鏈裡，就有兩個事情變得非常重要。
　第一是cycle time（週期時間）。我設計的產品，多快可以拿到？假設你下個訂單，結果要六個月才拿得到，那就乾脆不要做，因為生意已經沒了。
　第二重要的，就是成本。找出最適合的分工平衡

　回頭看你的供應鏈，如果你要這兩個重要事情都能做得好，那分工太細的話，也不會work。所謂分工細，就是每一個分工，都由不同的一家公司去做。
　同樣一件東西，供應鏈裡有十家在做，跟有三家在做，你覺得哪一個會比較快？一定是三家啊。
　而且由這一家公司，交到下一家公司時，每一次接替，也都會增加時間和成本。
　所以，在分工不能太細的現實環境下，就必須找出究竟分給幾家公司做會最合適的balance（平衡）。
　而若因此決定全部自己做，過去歷史證明，也是不work。
　所以，怎樣是平衡和最佳的狀況？當然不是每個產品都一樣。但基本上，在供應鏈和價值鏈裡，是要有一定程度整合。
　以台積電來說，我們是全世界最大的foundry，而且做得也相當不錯。所以由我們去做某一程度的整合，最能夠符合客戶需求。對我們自己，也可以增加更多價值，同時能降低客戶的cycle time和cost。提升台積電品牌到世界級水準

　問：在董事長一向強調的國際級要求下，你接任台積電總執行長兩年以來，有什麼新的發展重心？
　答：我希望就長期來看，我們在半導體產業，能夠建立起一個很好的品牌。
　台積電在台灣社會上，已經有一個不錯的品牌。這當然可以從台積電每年都是《天下雜誌》評選的「標竿企業」得到印證。
　而在亞洲，台積電的品牌也有一定程度。但放到國際上、談世界級，還是沒有達到這個目標。這個目標，在科技業，就是希望能夠達到微軟、英特爾、ＩＢＭ、ＨＰ這些企業的品牌水準。
　問：要達到這個目標不容易喔，尤其台積電是一家製造業，又沒有終端消費產品。
　答：這其實不一定耶！B to B也有品牌啊。
　問：但要達到你的目標，一個B to B的品牌，做起來會比較辛苦。
　答：當然！當然！
　問：是什麼原因吸引你希望打造世界級的品牌水準？
　答：我不是指要讓全世界每一個消費者都知道台積電這個品牌。所謂的品牌，也不見得是這個意思。
　品牌最大的用處，就是當一家世界級的企業有好的品牌時，立即效益會在哪裡出現呢？股價。
　不是說好的品牌，就一定會對股價有幫助，但好的品牌，一定會幫助business。
　像「可口可樂」，每次評選世界品牌排名，總是第一位，但它就一定比「百事可樂」好喝嗎？我想這是見仁見智，畢竟每個人的口味不同。但它的品牌，就是比後者好，所以我相信如果它的營運不錯的話，股價肯定也會不錯。
　觀察《BusinessWeek》每年的品牌調查，名列前茅的不見得都是消費性品牌。例如ＳＡＰ，是做商業軟體的，一般消費者怎麼會曉得？但它的品牌價值相當高啊。
　問：在全世界提升台積電的品牌價值，你心中有想要怎麼做嗎？
　答：怎麼做我當然不會跟你講（笑）。反正這種事情就是先好好做，等做好了再跟你說（笑）。
　所謂品牌做好，其實是最終結果。就是說，台積電在根本面上已經很好，在business方面也要持續好，包括提高獲利、維持成長。
　另外，包括公司治理、透明度、社會責任等，這些ＣＳＲ裡常講的，都是整體品牌的一部份。
　當然，communication（溝通）也很重要。我想，這些東西都做得好的話，這間企業就是完整的企業。如此一來，員工會有好的回報、股東有好的回收，對社會也能夠有正面提升的價值。這些，我認為都是經營企業很基本的東西。（熊毅晰　採訪整理）