凌陽董事長黃洲杰　由大化小的組織革命

　三月二十五日的新竹，儘管天空飄著綿綿細雨，但由聯電、新竹市政府、竹科園區管理局共同主辦的「二○○七 ＵＭＣ萬人路跑健走」活動，仍吸引了九千多位民眾參與，其中，包括一向喜愛爬山的凌陽董事長黃洲杰，和熱愛籃球運動的聯電執行長胡國強。
　一身輕便裝扮，黃洲杰和胡國強兩人當天的神情特別輕鬆。難得拋開工作，享受健走樂趣外，這二位半導體業大老，神清氣爽的原因，是他們剛不約而同地為自家公司完成一場「瘦身」計劃──減資。
　去年十月十九日，凌陽啟動台灣半導體業界有史以來金額最大的一樁減資案。凌陽把原本約一○二億元的股本大砍一半，減下約五十一億元，以每股五元現金發還股東。減去手中現金包袱

　黃洲杰首開風氣之先後，也掀起一波以資本密集著稱的半導體產業的減資浪潮。在台灣消費性ＩＣ設計龍頭的凌陽起頭後，位居國內網通ＩＣ設計之首的瑞昱半導體也跟著決定減資；接著，今年一月底，聯電更宣布要減資三成，退還給股東的現金高達五七四億元。
　走過產業成長高峰期，手握龐大現金反而壓力沈重。尤其公司成立時間愈久，逐年高額員工分紅配股累積愈多，麥格理證券資深分析師張幸宜分析，加上台灣投資人對高科技股情有獨鍾，每次除權後都能很快填權完畢，造成不少高科技公司股本過於龐大，「當高科技產業成長速度不如當年時，就應該思考公司是不是要用這麼大的錢做生意。」
　「沒有那麼大的營收規模，就不要有那麼大的股本，這樣才能正向發展，」在半導體界扮演減資領頭羊的黃洲杰坦言。他說，在凌陽產品線佈局已經很完整的前提下，「留很多錢在身邊，但這些錢又不能產生效益，就會成為包袱。」
　減去一半股本，可以立即提升一倍的每股獲利能力（ＥＰＳ）外，黃洲杰也不諱言，股價因此拉升後，人才吸納能力更強。
　三月二十六日，減資完成的凌陽，以每股七七．五九元參考價重新掛牌上市，接著一度漲至每股八十元。減資前，凌陽的股價則始終是在每股四十元左右徘徊。
　事實上，減資，只是十七歲的凌陽重生的間奏，黃洲杰正在著手進行的，是凌陽創業以來最大的一場組織變革手術。
　小手術，早在去年三月，黃洲杰就把公司內的ＴＦＴ驅動ＩＣ設計部門切割獨立為旭曜科技，如今已是國內僅次於聯詠、奇景、晶門的第四大ＬＣＤ驅動ＩＣ設計公司，並將在今年第二季完成掛牌上市。
　旭曜的成功，更堅定黃洲杰為凌陽動大刀的信心。去年十二月，凌陽正式一分為四。從凌陽科技，分割成立凌陽創新、凌陽電通、凌陽多媒體三家公司，也就是將原本在凌陽內的電腦周邊產品、３Ｇ通訊晶片、影音多媒體等三大事業體分別切割出去獨立。（見八十九頁）
　一九九○年，黃洲杰和六位同學集資六五○萬創立凌陽，在當時所有電子公司都投入ＰＣ懷抱時，凌陽卻選擇從人煙較少的消費性電子出發。而一路茁壯成為國內第一大消費性ＩＣ設計公司後，黃洲杰卻選在此時，把這棵開枝散葉的大樹移株成一棵棵小樹。
　究竟，黃洲杰為凌陽進行這場組織變革後，能否扭轉「一代拳王」的業界宿命，為ＩＣ設計公司演繹出一條基業長青之路？自由風格打造十足創意

　戴著一副厚重鏡片眼鏡、身材微胖的黃洲杰，有著工程師出身普遍內向低調的個性，過去甚少在媒體版面出現的他，私底下其實是一位有著強烈和藹親切風格的企業領導人，尤其當他與人打招呼時露出的招牌靦腆笑容，更顯示這位產業大老的好個性。
　黃洲杰的隨和個性，造就凌陽崇尚自由的企業文化。身為凌陽靈魂人物的黃洲杰以前就常說：「不管理，就是最好的管理。」
　在崇尚自由的企業風格下，凌陽的創意成績也特別顯眼。創業不久，凌陽就盤踞台灣的消費性ＩＣ設計龍頭至今。而在創業五年後，凌陽更跨入影音多媒體領域，成為台灣第一家研發出數位相機控制晶片的廠商。
　天馬行空的創新空間，也的確讓凌陽打造出許多一度風行全球的消費性電子產品。從早年的電子雞、菲比小精靈（Furby）、普奇聰明狗（Poo-Chi），到可以結合iPod，在播放ＭＰ３時會隨著音樂發光舞動的iDog、iCat、iFish等電子玩具和電子寵物。甚至日前蔚為話題，由鴻海投資兼代工的電子寵物小恐龍「Pleo」，裡頭的部份感測晶片也是由凌陽生產。
　但曾經在二○○三年躋身台灣第三大ＩＣ設計公司的凌陽，近幾年開始出現成長瓶頸。二○○四年締造一八九．四億元的營收後，接下來凌陽的年營收就逐年衰退，始終衝不破二百億元大關。兩百億的成長瓶頸

　相較於台灣ＩＣ設計龍頭聯發科去年達五三○億元的營收，資本額比聯發科還多五億元的凌陽，去年營收卻僅一七○．八億元，更較前一年衰退九％。
　凌陽的成長瓶頸，其實是所有ＩＣ設計公司都會面臨的難關。儘管凌陽在消費性ＩＣ的技術和客戶地位穩固，但終究抵擋不住電子產品汰換快速的生命週期。因此，黃洲杰強調，對外不斷朝新領域和產品線佈局，對內尋求更尖端的技術突破，例如SoC（System On a Chip，矽統單晶片）的概念，將原本多顆晶片，整合在一顆晶片上，正是所有ＩＣ設計公司追求的方向。
　蟬聯台灣ＩＣ設計龍頭多年的聯發科，即是黃洲杰口中內外兼修的成長不衰典範。聯發科發言人喻銘鐸就透露，當聯發科持續在光儲存ＩＣ領域攻佔山頭時，公司內早就開始往通訊晶片佈局。當聯發科把光碟機內的驅動馬達晶片從三顆整合成一顆，成就全球第一市佔率之前，蔡明介就已經悄悄在手機市場攻城掠地。
　事實上，凌陽在新領域的佈局也很積極。從原本被視為技術層次較低的玩具禮品、語音字典等消費性產品起步，接著凌陽開始跨入多媒體領域，包括數位相機、ＭＰ３播放機、ＶＣＤ、ＤＶＤ播放機等晶片領域，凌陽都是該領域的世界前三大晶片供應商。
　但近年在新興的電子與家電產品浪潮中，如液晶電視、數位電視機上盒、３Ｇ手機等，凌陽雖有佈局，但成績還未顯現時，後進者已經迎頭趕上。
　包括聯詠、奇景，都因為搭上ＴＦＴ—ＬＣＤ風潮，晉升為二○○六年台灣十大ＩＣ設計公司排行榜中的第二、三名，反觀威盛、凌陽、瑞昱、矽統等老牌ＩＣ設計公司，排名卻逐年落後。雜而不專　迷失方向？

　成者為王的現實環境下，凌陽在新興領域的佈局，反而被外資詬病「雜而不專」。法國巴黎銀行（BNP Paribas）半導體分析師陳慧明甚至對媒體表示，凌陽在尋求分散業務，反而在確認業務重心時耗費時間和金錢，「凌陽迷失了方向。」
　「產品線雖廣，但重點是有沒有做到市場前二名？」張幸宜直言。
　但在黃洲杰眼裡，凌陽的方向感沒錯，出問題的是執行力。「公司內吃『大鍋飯』的心態開始出現，」黃洲杰坦言。他解釋，就是公司內開始出現做好做壞其實沒有太大差異的心態。
　在黃洲杰眼裡，凌陽的速度出了問題。執行力決定速度，這時，黃洲杰要如何在「大鍋飯」心態下重拾執行力？凌陽一分為四　追求focus

　看似溫和的黃洲杰，進行組織改造時，卻是魄力十足。一年多前，黃洲杰就默默在公司內演練組織切割，開始讓公司內不同的產品團隊練習獨自運作，「讓每個經營階層有這樣練習的過程，慢慢理解獨立公司的運作模式，等時機成熟，就做切割，」他說。
　「讓每個經營團隊更focus（專注），不然凌陽有這麼多產品，每個經營團隊做事時，都要去談這麼多東西，不容易focus，」黃洲杰說出問題點。
　通常公司大到一定程度，就會開始出現決策緩慢與不及的現象。對凌陽來說，儘管是一家兩百億不到的公司，但一位ＩＣ設計同業直言，由於黃洲杰領軍的經營團隊，過去一直以自由隨和的領導風格著稱，這讓凌陽的創新力比同業強，但也是造成凌陽組織出現執行力無法到位的主因。
　儘管對凌陽的短期投資建議仍不看好，但張幸宜仍對黃洲杰能夠甩開過去包袱，重塑凌陽的決心鼓掌。她說，減資後的凌陽，在資本結構更完善的情況下，已經為接下來的組織改造、分割奠定基礎。
　「ＩＣ設計產業並非沒有危機，如果你沒有機會變成一個產業前三名，那你就很危險。」黃洲杰很清楚ＩＣ設計產業的生存法則。
　全球前二大EDA Tool（電子設計自動化工具軟體）廠商之一的新思科技（Synopsys）台灣分公司總經理葉瑞斌觀察，個性圓融隨和的黃洲杰，領導風格一向強調人本精神，很重視員工的自由度，「他和員工相處經常像是兄弟一樣，」經常和黃洲杰打球的葉瑞斌說。
　凌陽的人本風格，或許是導致黃洲杰口中公司內部出現執行力無法到位的原因之一，但坦然面對問題，並且勇於變革，卻是過去總是迴避媒體的黃洲杰，現在最讓人印象深刻之處。質疑聲浪洶湧

　畢竟從減資，到把老字號的凌陽拆成四家新公司，負面的聲浪也是隨之襲來。「管理階層開始推動複雜的業務重整，將關鍵業務移轉給子公司，」《華爾街日報》在報導凌陽一分為四時寫道，有分析師認為，「此舉將讓凌陽前景混沌不明。」
　黃洲杰則是不慍不火地解釋，凌陽主體保有的家庭娛樂業務量，是佔凌陽原來營收的六成，「家庭娛樂的相關產品其實也是大有前景，不會因此萎縮。」
　他還補充，凌陽切割的模式，是會擁有獨立新公司百分之百的股權，在這樣前提下，凌陽本身擁有的資源，都會給予協助，「就是擁有大公司資源的基礎下，包含財務、ＩＰ（矽智財專利），還有晶圓製造，都能整合在一起。」
　「等到有一天它們可以完全獨立，就會擁有自己的資源，甚至可以掛牌上市，」黃洲杰說，這其實也是給同仁們一個激勵，為員工創造更有前景的工作環境。
　今年，是黃洲杰從交大畢業滿三十年，同時，也是他創業以來最具挑戰性的一年。
　當年，黃洲杰在工研院電子所開啟他的ＩＣ設計人生，後來與杜俊元（華泰電子董事長）一起創辦矽統科技，接著矽統轉型，黃洲杰選擇離開、創業。回顧這十七年的創業歷程，「過去比較覺得有趣，現在責任非常大，」黃洲杰笑著說出他的感觸。
　但真正讓黃洲杰感到欣慰的，是他創辦凌陽以來，看著一群群年輕人辛苦工作後，變得富有。
　未來，黃洲杰能否讓更多年輕人像當年凌陽上市之初，在每天加班、犧牲假日後，一夕致富？答案或許比以前更難，畢竟現今產業環境所面臨的挑戰與競爭更激烈，但至少黃洲杰把機會切割多了三個！