張忠謀：不只全球化，更要世界級 — 台積電連續十年最佳聲望標竿企業

　問：什麼是Going Global？董事長對台積電的Going Global有什麼想法與心得？
　答：Going Global，是國際化、全球化。我想，這是適應潮流、不可抵擋的，假使我們不全球化，也會被迫全球化。
　Lester Thurow（梭羅）是在這方面最有代表性的管理學家，他在前幾年也曾以全球化是不可抵擋的潮流為主題，寫了一本書。（《天下雜誌》出版的《勇者致富》一書）要當世界級的領導者

　台積電不只是要全球化，我們是一開始就是全球化。全球化就是沒有國界。市場是全球市場，人才是全球人才，資金是全球資金。技術也可以從任何地方，直接或間接取得。直接指的是跟人家聯盟之類的，間接則是雇用任何國籍的人，由他們所發展出來的技術。
　所以市場、資金、人才、技術都要全球化，當別人都這樣，你不這樣就吃虧。這才是為什麼全球化不可抵擋的原因。
　而台積電的目標，不只是要全球化，更是要世界級。
　世界級，跟全球化是不一樣的。應該說，全球化是前提，世界級是在全球化上面，最高的一個層次。
　世界級的意義，就是做到全球的、世界的最高標準。我舉例，比方說你在某一個行業裡，既然那個行業已經被認定是全球化的行業，那你在這個行業裡是不是領導者？
　每個行業當然不一定只有一個領導者，要看行業大小。像鋼鐵業、汽車業，是比較本地的行業，雖然是世界級的公司，但在全球可能有四、五個領導者。而有些行業比較小，就可能只有一、兩個領導者。
　假如行業小，你是領導者就是世界級。不是領導者，就還差一點。當然，這也沒有一個數量性的分界，還有點非數量性的標準。
　例如，可以從獲利率來看你是不是一個有世界級標準的好企業。像ＲＯＥ（股東權益報酬率）是有標準的，這個標準通常是二○％以上，才算是好的。成長率、市場佔有率，你是不是世界級的？這些都是商業上經濟回收的標準。
　可是世界級的公司，還有別的標準。到底公司的誠信如何？能不能給員工一個挑戰性的環境？員工福利好不好？公司有沒有社會責任？社會正面的力量

　在社會責任方面，我覺得最重要的是公司要守法。而在守法之外，企業是不是社會的一個正面力量？是提升社會？還是沉淪社會？這就是一個公司對社會的責任。還有環境保護，這也可以歸納在公司是提升或是沉淪社會裡頭。
　誠信、守法、環境保護，都可以歸在社會責任裡頭，員工福利或許也可以歸在裡頭。對社會是不是一個正面的影響。這就是一個對「世界級」的簡單詮釋。
　而台積電的目標，就是要在這些面向做到世界級。
　還有公司治理。我覺得，這和公司的永續發展有很大的關係。公司治理的制度，也要達到世界最高的標準。現在看起來，世界最高的標準還沒有訂出來，這是我覺得我們有機會能夠領先，無論在哪一個國家的水準。
　問：「有機會領先」的意思是什麼？是因為標準還沒有訂出來嗎？
　答：我覺得，像獲利率、ＲＯＥ、市場佔有率這些數字，是大家都知道的標準，都是已經訂好了的標準。
　但哪一種公司治理才叫好？我想現在還是所有在其他各方面已符合世界級標準的公司都還在摸索的。我這裡指的「大家」，是指有心要在公司治理方面做得好的公司。老實說，有很多公司其實是沒有這個心思，也沒有這個意願的。
　但也有很多好的公司在摸索，而跟任何在公司治理方面摸索的公司比較，我們是有機會領先的。
　問：在這方面，現在有沒有好的標準或方向已經訂出來了？
　答：標準跟方向，我想都是有的。因為所謂的公司治理，是指一個公司所有利害關係人的互相平衡、制衡的制度。這是公司治理的定義：Corporate governance is a relationship among the stakeholders of the company。各種利益關係的平衡

　而利害關係人有很多，我剛剛是第一層的定義，必須再狹窄化一點，才能夠做。因為利害關係人包括員工、股東、經營團隊，但最主要的經營團隊跟員工是不一樣的，所以必須特別拉出來看。
　還有客戶、供應商，都是利害關係人。所以，我剛剛給的定義，其實是不管用，並不實際。
　實際上比較有用的定義，我覺得是相當簡單。有很多學者其實對公司是不了解的，所以大部份比較有知識的CEO，我相信也都會同意。簡化公司治理的意義，就是經營團隊跟董事會之間的關係。
　那麼多利害關係人，其實只要兩個對象就能代表。第一是董事會，可以代表股東，董事會也可以代表社區。剛剛漏了講社區，社區當然是利害關係人，因為你污染了社區，當然是社區要倒楣。第二，是經營團隊，代表員工和他們自己。
　公司治理的定義，可以簡化成董事會和經營團隊間的關係。我想還是利益要平衡。
　公司治理其實還有另一層重要性，就是不但利益要平衡，而且要想想經營團隊、CEO怎麼產生出來。這跟政治很不同，政治是有選舉，可是在企業裡面不是選舉，所以要有監督、更換經營團隊的機制。這也是公司治理很重要的一部份。董事會的三個功能

　問：怎麼樣確保台積電未來可以繼續有世界級的表現？
　答：我能做的，就是把公司治理做好。當然，現在我還是做相當多教練的工作。
　我說，董事長領導董事會，董事長並不命令董事會。
　董事會有三個主要的功能。一個是監督，董事會是企業文化的衛護者，台積電的企業文化過去一直是integrity（正直）、commitment（承諾）、innovation（創新）和partnership（伙伴關係），這是我們的價值觀。董事會要衛護這種價值，這是監督的部份。監督、教練與培養

　監督不只是監督經營團隊有沒有照著企業的價值做，還有很多細的地方，例如財務要透明、公司裡要清廉、不會有不道德的舉動。
　董事會的第二個功能是教練，coach。教練跟主管很不一樣，任何事情主管可以命令屬下怎麼做，但教練則是比較原則性的告訴球員。
　事實上，教練也不太可能預測會發生什麼事，但他可以盡可能地告訴球員如何打這個球。就像踢足球，教練無法預測球來的方向，還是要靠球員自己去解決，但教練可以原則性地告訴球員。
　第三個就是要培養公司的主要經營團隊。這不只是一個總經理，而是指所有副總級以上的經營團隊。而且很重要的一點，就是在有必要的時候，可以更換經營團隊。
　問：台積電現在的董事會成員相當世界級。擁有一個世界級的董事會，究竟對台積電的助益是什麼？
　答：我覺得，台積電的經營團隊是很高水準的團隊，而要監督、教練、培養一個高水準的經營團隊，就需要高水準的董事會。
　問：什麼是高水準的經營團隊？高水準的董事會？
　答：能把公司不斷繼續維持在世界級水準，而且還能更為精進、更為進步。這當中每一個經營團隊的成員都要有他的專業、經驗、判斷力，每個人在一起也要認同公司的價值觀及願景。這是我覺得衡量高水準經營團隊的標準。高水準的董事會

　至於什麼是高水準的董事會？
　我覺得，在於認同公司的價值觀，他們也需要共享。在專業方面，董事會成員最好跟我們的行業有關，但也不能就在我們這個行業裡頭。因為這也會是個麻煩，因為董事們太懂了，就會想要干涉經營團隊。而且在我們這行，也有商業機密的問題。
　可是在經驗、判斷力上，董事們以前應該都有相當輝煌的成就。畢竟如何衡量一個人的水準，還是要看他過去的成績單。
　我甚至認為董事的履歷，應該比經營團隊的履歷更高。不然，老實說經營團隊也不會太服。
　問：Going Global既然是不可迴避的趨勢，身為企業領導人，應該如何帶領企業不斷Going Global？
　答：我剛剛也有講過，其實我的意思，一個國家像台灣，是要Going Global，但對每一個企業不見得。
　企業領導人如何不斷帶領企業Going Global？我覺得，是要有這種觀念。
　其實對台灣而言，也不要把標準設得太高。因為在台灣絕大多數人朝大陸走，這是台灣人很大的優勢。假如只把global定義為大陸，那台灣人的優勢很大。
　大陸有很大市場、很多資源，雖然說不是global，但也是「quarter of global」（四分之一的地球）。
　問：中國大陸的ＩＣ設計公司，現在快速崛起，日前你接下海基會董事一職，是否想試圖打破半導體登陸限制的僵局？
　答：擔任海基會董事，跟你說的打破半導體登陸限制沒有關係。我是因為海基會董事長張俊雄邀請我，我覺得也沒有推辭的理由。大陸影響只佔一％

　至於大陸，我覺得應該是要讓我們到當地設○．一八微米廠。
　不過老實說，這並不是台積電最大的挑戰。如果要把台積電現在這個時期的挑戰排序一下，這個恐怕是第十個之後的事。
　我問過我們經營團隊這個問題，假設現在可以在大陸做○．一八微米，那台積電今年和明年的獲利、銷售能增加多少？結果，是少於一％。
　因為我們現在可以在台灣生產、競爭。固然現在是台灣政府限制我們，可是緊接著在台灣政府之後，還有美國政府。你知道像英特爾、德儀也不能到大陸用太高階的技術，像○．一三微米就不能用。
　○．一八微米是台灣的關卡，如果通過了台灣關卡，還有美國關卡。美國是以設備來控制。○．一三微米以下的設備不准運到大陸，所以還有這層考量。
　長期來說，我覺得我們是應該去，而且美國公司也在美國國會一直運作。但那就讓美國公司去做，我是感覺美國遲早也會開放。
　而台灣這邊，我想最後終究是會鬆綁的。台積電三大挑戰

　問：可否說說台積電未來的三個重要挑戰？
　答：ＩＢＭ、Chartered（新加坡特許半導體）跟三星的聯盟，我想這的確是一個挑戰。
　第二，半導體商品化。當然這不是現在才有的挑戰，現在大概有二十幾家在做，當然其中也只有幾家擁有最先進的技術。做的人多了，客戶就可以選擇，價錢就會下跌。
　第三、整個半導體市場成長的緩慢。本來是平均每年一六％成長，現在是個位數字的成長。整個半導體市場還是我們的母市場，當母市場的成長趨緩，對我們專業晶圓代工領域，也是個挑戰。
　問：還是很有信心嗎？
　答：我是永遠有信心。
　問：準備怎麼因應？
　答：自有錦囊妙計（笑）。（熊毅晰、吳昭怡整理）世界級的董事會

　台積電可說是台灣企業在公司治理方面的模範生。
　二○○五年，台積電獲《投資人關係雜誌》（IR Magazine）評等為香港及台灣區最佳公司治理公司，及由《亞洲財金雜誌》（FinanceAsia）評等為台灣最佳公司治理公司。台積電也是目前通過台灣上市櫃公司治理評量CG6001制度（去年由證期局和金管會授權中華公司治理協會及證交所建立）的三家台灣企業之一。
　台積電更擁有全台灣最「世界級」的董事會。
　九位董事中有四席獨立董事，每個人的背景都是大有來頭。
　左圖由上到下分別為：前任英國電信公司執行長暨董事長邦菲、美國麻省理工學院史隆管理學院管理及經濟學教授梭羅、宏碁集團創辦人施振榮、及前任惠普董事長暨執行長菲奧莉娜。
　另外兩位監察人中，有一位是專精於競爭策略的美國哈佛大學教授麥可波特（左圖第五）。（以上資料來自台積電網站，中華公司治理協會）張忠謀與台積電的「漸行漸遠」

　從我交棒開始，與台積電會漸行漸遠。我對台積電無論是興趣也好、期待也好，還是非常高的。這完全是因為年紀，以及自己有其他興趣的考量。
　從一九五五年到現在，我做事五十一年了，幾乎都是以工作為首要。不但是首要，可以說工作需要多少時間、精力，我都投進去。
　其實我也有些別的興趣，例如閱讀、打橋牌、旅遊。這些都是我希望在我還能做的時候去做。
　那我能實現這些興趣的時間，如果按照統計一個人的平均壽命，似乎也不是那麼多了。所以，我去年在交棒前半年，就跟董事會表示七月一日要交棒，那時候有一位董事就向我說：「再多做幾年嘛！」
　我說，多做幾年在你看來是沒增加多少，但假設我活到八十五歲，我現在離八十五歲也不過十年而已，而且可能到了八十五歲連旅遊、打橋牌這些都不能做了。這是我假設我到八十五歲以前都還能做、還能實現我的興趣，那三年就是我的十分之三了，你知道嗎？
　所以這是條不歸路，感覺好像很絕，但漸行漸遠這個方向是不會變的，不會轉過頭來又漸行漸近了。
　不過漸行漸遠的速度，倒是要控制的。我也沒有在過去一年當中，一下子就走很遠。不過，交棒的確是一大步，因為許多事情現在都是蔡力行（台積電現任總經理暨總執行長）在做了。
　台積電的價值觀，就是盡可能跟客戶成為伙伴關係。而ＣＥＯ最重要的工作就是服務客戶，因為在其他功能上，有許多副總們都已經做得很好了。老實說，為了服務客戶，過去在時間安排上，自己支配、控制的空間並不是那麼大。
　現在不擔任ＣＥＯ了，支配時間的能力，比以前要大一點。