你的工作EQ有幾分？

美式足球超級盃總冠軍賽舉行的星期天，是令美國人情緒高亢的大日子。那天，一班從紐約飛往底特律的班機，延誤了兩個多小時，候機室多是等著展開下個星期工作的上班族，情緒焦躁不安。飛機好不容易飛抵底特律，竟又遲遲無法靠上空橋。焦躁的乘客紛紛從座位上站了起來。 怎麼辦？該如何讓這群情緒高張的乘客，坐好等待飛機停妥？ 一位空服員走到擴音器旁，她沒有大喊：「聯邦法規要求大家在飛機停妥前，必須坐在座位上。」她對著一個站在一邊調皮搗蛋的小孩，用有點像唱歌的聲調說：「你還站著！」乘客都笑了，紛紛回到座位上。 看過這一幕的人，都禁不住讚美這位空服員真聰明。她的聰明不是運用高科技，也不是用複雜的方程式，而是她能控制自己的情緒、了解乘客的情緒、還能夠影響大家的情緒。 她顯現的聰明不是IQ高，而是EQ（emotional intelligence）高。 EQ是工作表現的關鍵能力 《紐約時報》記者高曼（Daniel Goleman）在一九九五年出版了《情緒智商》一書，掀起全球廣泛討論，改變社會對於「聰明」的觀念。高曼在一九九八年十月又出版了《工作EQ》（Working with Emotional Intelligence），將情緒智商放入工作中，指出EQ高低與工作表現密切相關，是決定職場明星的關鍵能力。 高曼研究一百八十一種職位的能力標準後發現，情緒智商對工作表現的影響，是智力的兩倍。 《工作EQ》一書指出，雖然專長與智力是取得工作、完成工作的必備條件，但是每一個能進入工作崗位的人，都通過關關考試，智力所差無幾。因此，影響完成工作的情緒能力，自然就成為競爭關鍵。 潘恩是絕頂聰明又有創意的耶魯大學高材生，成績單令人眼睛一亮，是許多企業鎖定的第一人選，而他也自認很優秀，舉止極度高傲。與潘恩係出同門的麥特成績平平，但與他共事的人都非常喜歡他。求職熱季過後，麥特得到七個工作機會，而潘恩只有一個。在面試交談的過程中，大多數的企業都被潘恩的高傲嚇跑了。 潘恩正是敗在情緒智商。情緒智商偏低，不但控制不了情緒，甚至會使能力與專長難以施展，原本聰明能幹的人，也會出現讓人驚訝的笨蛋表現。職場明星則是ＩＱ與EQ兩者兼具，產生綜效，讓智力有更大的發揮。 二十五種情緒能力 到底什麼是情緒智商？什麼是情緒能力？它們如何影響工作表現？ 《工作EQ》一書指出，情緒能力（emotional competence）是根據情緒智商所習得的能力，讓人得以有卓越的工作表現。 情緒智商高，僅表示學習潛力高，並不保證情緒能力一定高。一個人可能有高度的同理心，但是卻沒有學會以同理心為基礎的技巧，沒有將潛力轉化為良好的顧客服務。 彼得生是福特汽車公司退休的總裁，他的衣服尺寸比較少見。一次他到諾斯卓百貨公司（Nordstrom）在西雅圖的旗艦店買外套，再度碰到沒有適合尺碼的問題。幾天之後，諾斯卓銷售人員麥卡錫打電話告訴彼得生，他特別向廠商訂製的外套，即將送到。 在以服務聞名的諾斯卓，麥卡錫連續十五年拿下銷售冠軍，這歸功於他能將同理心轉為情緒能力，更體貼地服務顧客。 高曼從上萬名上班族中，歸納出明星上班族的二十五項情緒能力，分屬情緒智商五大面向。同一個面向中的能力，是建築在相同的情緒智商上。 要成為辦公室中的超級明星，不必樣樣能力都精通，但是必須具有相當的水準。高曼指出，傑出的上班族在五個面向中都有擅長的能力。當能力累積到一定能量，表現就會起飛。 第一面向：自覺（self-awareness） 決策，是每個經理人都逃不掉的一大挑戰。為避免決策失誤，經理人總是以詳盡的數字、資訊做參考。但是往往當所有的資訊都指向東方時，經理人的心中卻響起了該朝西走的聲音。這個心底的聲音，就是直覺。 我們將經驗所激起的種種情緒，儲存在腦中，形成與理智思考平行的情緒感覺。直覺就是我們察覺這種情緒記憶的能力，是自覺的一種能力。 自覺的情緒能力有三項： ◆察覺情緒（emotional awareness）——察覺自己所感受到的情緒，了解情緒對言行的影響。 ◆正確的自我評量（accurate self-assessment）——了解自己的資源、能力、局限，能反省，學習。 ◆自信（self-confidence）——深信自己的價值與能力，肯定自己，決策果斷。 第二面向：自我規範（self-regulation） 自我規範的情緒能力有五項： ◆自我控制（self-control）——抑制干擾的情緒與衝動，在壓力下仍能思考清楚。 ◆值得信賴（trustworthiness）——以真實可靠建立信任，承認自己的錯誤，勇於面對他人不道德行為。 ◆良知（conscientiousness）——即使是屬於少數，也堅持原則，能信守承諾，對自己的目標負責。 ◆創新（innovation）——從多種來源尋找新構想，樂於以原創的方式解決問題，願意冒風險。 ◆適應力（adaptability）——平順處理多重要求，隨情況調整反應與策略，對事件的看法有彈性。 在微軟總公司的一間小會議室中，總裁蓋茲正大發雷霆，眼球暴出、面紅耳赤、大聲咆哮。會議室中二十位年輕工程師，嚇得結結巴巴。 只有一名嬌小的華裔女工程師敢直視蓋茲，在蓋茲盛怒中兩次打斷他的咆哮，平順地表達意見。最後，蓋茲靜下來聽她的意見，說：「聽起來不錯，就這樣做。」這個女工程師的表現，是自我規範的最佳典範。 第三面向：自我激勵（motivation） 克萊姆從小就喜歡拆拆修修，家裡的家電產品，都是他動手的目標。克萊姆後來在芝加哥組裝火車列車的工廠擔任焊接工，工作雖然千篇一律，但是他四十年來，都十分熱愛他的工作。他熟悉工廠的每一個環節，廠內兩百個工作，他都瞭若指掌，任何機器壞了，他是大家求救的第一人選。 克萊姆之所以對單調的工作充滿熱誠，不是因為工作本身，而是他極愛探究機械運作的原理，讓他工作時進入「神馳」（flow）的狀態。 我們投注技術、挑戰自己的能力時，就會進入神馳狀態。這是我們工作最大的激勵，讓我們渾然忘我。 激勵情緒的能力包括： ◆成就驅力（achievement drive）——成果導向，會尋求資訊以降低不確定，不斷改進，追求卓越。 ◆許諾（commitment）——將自己與組織的願景結合，用團體的核心價值決策，犧牲自己達成組織目標。 ◆主動（initiative）——隨時抓住機會，訂立超過別人要求的目標，並能以不尋常的方式激勵別人。 ◆樂觀（optimism）——因為希望成功，而非怕失敗而行動；將挫敗視為可控制的情況，而非個人失誤。 第四面向：同理心（empathy） 山姆接到一通電話，聽到對方啜泣著說要找他太太。他將電話交給太太，愉快地說：「找你的。」山姆完全沒有同理心。 以同理心為基礎的情緒能力包括： ◆了解他人（understanding others）——了解他人的感覺與觀點，主動關心別人並提出幫助。 ◆服務導向（service orientation）——預測、了解、達成顧客需求，扮演值得信賴的顧問。 ◆協助別人發展（developing others）——了解、獎勵別人的優點與成就，知道別人成長的需求。 ◆善用多元資源（leveraging diversity）——尊重不同的人，對團體差異敏感，從各種人培養機會。 ◆政治敏感（political awareness）——解讀關鍵權力關係，了解影響客戶、競爭者的因素。 福特汽車為重新打造林肯（Lincoln Continental）車型，首次放棄以焦點團體做顧客研究，而是要求工程師與客戶密集接觸一個星期，要工程師與客戶交談、傾聽、感覺、看他們的眼神，感覺他們要什麼，感覺出他們到底為什麼愛林肯這種車型。 福特要設計師打造新車的方法，就是運用同理心。 第五面向：人際技巧（social skills） 一輛從迪士尼樂園開往旅館的巴士，滿載玩得興奮過頭的孩子與疲累的家長，大家的情緒都不穩。此時，司機輕哼起卡通「小美人魚」的主題曲，接著唱「獅子王」。一個小女孩跟著唱，接著幾個小孩都跟著唱。最後全車的乘客都跟著唱。 這位聰明的司機，巧妙地用人際技巧，平撫焦躁的情緒，為大家的迪士尼之旅，畫下完美的句點。 人際技巧能力中，有五項關於掌控情緒，三項是關於團隊運作的能力： ◆影響力（influence）——善於虜獲人心，依聽眾調整表達方式，運用複雜的策略達成共識或贏得支持。 ◆溝通（communication）——以直接的態度處理棘手議題，善於傾聽，傳送具說服力的訊息。 ◆衝突管理（conflict management）——以策略與機智處理麻煩人物與狀況，看出潛在衝突。 ◆領導力（leadership）——說明共同的願景，帶起大家的熱情，必要時能不在乎地位跳出來領導大家。 ◆催化改變（change catalyst）——了解改變的需要、剷除改變障礙，發起或管理變革。 多依爾是矽谷的傳奇創投家，投資包括蓮花、康栢、網景，都是改變產業的重量級企業。多依爾坦白指出，現在科技多、創業者多、創投資金也多，少的就是優秀的團隊。他說：「各團隊都想將科技、產品或服務推銷給我們。其實我們關心的是團隊，想了解團隊成員及他們如何合作。」 團隊運作除了上述的人際技巧能力，還需要三種團隊能力： ◆建立關係（building bonds）——培養與維繫廣泛的非正式、互利的關係。 ◆合作（collaboration and cooperation）——平衡對工作的關注與對關係的注意，分享資訊。 ◆團隊能力（team capabilities）——建立團隊認同，創造團體的綜效，保護團隊與其聲譽，分享功勞。 情緒智商 愈老愈聰明 從以上的情緒能力可以發現，情緒能力與工作的各個部份都密切相關，難怪是決定職場明星的關鍵。 你也許有些沮喪，發現自己真是情緒能力不足。 別灰心。高曼在書中指出，每一種情緒能力，都可以經由學習新的技巧、改變態度而提升。而且隨著年紀的增長，情緒能力會愈來愈高。 也許你覺得這些情緒能力看來平常，沒有多大新意。 別大意。高曼也指出，情緒能力不是「敘述性知識」（declarative knowledge），不是了解觀念就能具備的能力。情緒能力是「過程性知識」（procedural knowledge），要能將觀念化為行動，才算具備能力。因此，培養情緒能力的重點在於重整根深柢固的思考、感覺與行為習慣。如果培養方法不對，就白費時間與金錢。 我們每天埋首於工作，從家裡趕到辦公室，從一個會議室跑到另一個會議室，沒有留一點空間給感覺，幾乎變成情緒文盲。這實在是一大損失。 哈佛管理學院心理學教授蘇柏夫指出，大家不該再把感覺視為無關、雜亂煩人的東西。其實感覺是我們珍貴的資訊來源。 高曼這本關於情緒智商的第二本書，比第一本更實用可讀。他用許多實例說明情緒感覺廣泛的影響，讓讀者認識：情緒這過去被視為軟性、不重要的東西，其實才是支持我們、讓我們出色、與眾不同的堅強力量。