宣明智　半導體的價格終結者

四十五歲 交通大學電子工程系學士 聯華電子總經理 宣明智，一位讓全球半導體業密切注意的戰將。 個子不高，全身卻充滿鬥志，就像他帶領營業額十億美元的聯華電子，頻頻發動攻勢，挑戰英代爾和三星等百億美元大廠。聯電一個動作，總讓同業緊張並且趕緊跟上。 前年中，聯電為出清靜態隨機存取記憶體（SRAM）庫存，率全球之先大幅降價，並溯及以往，由總經理宣明智親自帶領高階主管到全球各地拜訪客戶，退還降價前客戶下單的差價，一連串動作讓韓國三星電子措手不及。「一發動攻勢就要悍，用最低成本、最快動作結束，」宣明智以簡單兩句話解釋聯電戰術。 去年聯電跨入動態隨機存取記憶體（DRAM），又以最低價將同業逼到谷底，博得「價格終結者」外號。「簡直就是個人電腦業的Compaq（美國康?電腦，以低價格破壞聞名），」一位半導體業總經理比喻聯電在半導體業的地位。 劉備與韓信 從工研院電子所到聯電，宣明智和目前聯電董事長曹興誠一直是搭檔。善於謀略的曹興誠規劃大方向，有豐富業務經驗、處事圓融的宣明智則負責執行。「就像劉邦和韓信，一個帶將，一個帶兵，」和兩人都熟識的交大電子工程系教授張俊彥比喻。 速度快、果決，是戰將的特質。早期聯電有不少同事在公司內認識結婚，後來造成一些管理上的問題。宣明智和高層商量後，立刻規定聯電不能任用同仁四等親以內的親戚。 擅長帶兵作戰的宣明智，總是積極找尋戰場。 不同於一般半導體業高階主管出國留學、從知名大廠回來的背景，宣明智由交通大學畢業，退伍便直接工作，一年半後就和朋友集資創業。公司結束後，他開始進電子業跑業務和行銷、進工研院電子所學技術、三十歲時到剛成立的聯電、三十九歲當上總經理。「我反對做生涯規劃，未來有太多不確定性，」宣明智笑著說，「儘量把自己逼到極限就是了。」 喜歡打高爾夫球、平均八十桿實力的宣明智，堅信只要小白球還未入洞，勝負就還未定，這使他即使身處逆境，也絕不放棄。「你愈激他愈拚，在壓力下表現更好，」常和宣明智打球的張俊彥指出。 隨時保持變的能力 去年半導體景氣大壞，許多同業趕緊凍結組織與人事，宣明智卻利用時機大幅改造聯電，將整個組織打散，依產品或事業群獨立出去。把聯電從一家公司切開成為多家小公司，彼此可互相合作發揮綜效，但又自負盈虧，有助於提升個別的競爭力。 聯電整個變革的動作，不到一年就完成，已引起世界管理學者注目。「網狀組織的趨勢，才剛在全球成形，聯電的動作非常快，」瑞士國際管理發展學院（IMD）教授羅倫奇（Peter Lorange）觀察。 組織分工後的聯電專攻製造，並邀集多家國外設計公司合資成立晶圓代工廠，幫其他公司代工。「把原本市場上的競爭對手，變成一起合作的朋友，」宣明智解釋聯電以製造為核心的策略。 聯電跨入晶圓代工業務後，市場價格已下降五成，而強烈的企圖心，更直接威脅到台灣積體電路公司在晶圓代工的龍頭地位。雙方相互較勁下，彼此不斷宣布增設新廠，目前兩邊產能合計，已吃下全球一半以上市場，為台灣再贏得一項世界第一。 台灣未來的優勢，在於以腦力結合技術應用來提升價值。「高科技不光在資訊電子業，只要能提升附加價值、增加更多就業機會的，就是高科技，」宣明智拉大視野來看。許多公司抱怨找不到人，宣明智卻有不同想法，「台灣的專業人才過剩，就看你提供什麼機會，用什麼薪水去聘他。」 將聯電帶上世界一流大廠，是宣明智未來最大的挑戰。在聯電的跨世紀藍圖中，公元兩千年營收目標是五十億美元，要達成目標有賴不斷自我調整、掌握更多機會。 「沒有說多久要變一次，但隨時要保持變的能力，」宣明智強調。任務雖艱鉅，但習慣在戰場衝鋒陷陣的戰將，卻面露喜色，「這一生最愉快的事，就是經營企業。」（王志仁）