搶佔電腦業第三大 — 江英村重整致福

三月十日上午，致福電子的高階主管決策會議上，各事業部門完成工作報告後，董事長江英村起身，說明致福電子一九九八年的策略發展方向。
　「肉粽頭（即粽掛，指綁著一串粽子的繩結）提起來以後，每個肉粽（指事業部）就看得清清楚楚，」環顧全場，江英村鏗鏘有力地說：「缺錢補錢、缺人補人，贏的條件是創造出來的！」
　從資本額兩百萬、生產空白錄影帶的小公司，到成為國內數據機第一大廠；從單一產品線到橫跨資訊與通訊的國際集團，笑起來有兩個酒窩，留著兩撇小鬍子的江英村，在創立致福進入第十九個年頭後，正全力打造「贏的條件」，企圖將致福推上另一個高峰。

不斷追逐豐沃水源

　致福在業界以「aggressive」（企圖心強烈）聞名。源興科技總經理溫生台觀察致福的變化，也不禁表示：「是非常aggressive的公司，很少看見從小產品、小公司變得那麼快的。」
　從一九九三至九七年的五年間，致福由原來生產數據機、主機板，迅速跨入監視器、筆記型電腦及無線通訊領域。集團營業額在五年間的年複合成長率達四七％（由九三年的六十一億成長到九七年的兩百八十四億）。
　目前，致福已躋身台灣數據機前兩大廠，主機板產量在第十名左右，監視器排名則在第十五名附近。一九九四年才投入生產的筆記型電腦，在去年獨立成為致勝科技之後，營業額（去年為四十九億台幣）也迅速逼近約居第十名的大眾、藍天電腦。
　「企業要追逐肥沃的水源，要在任何時段都有熱門獲利的產品，」積極主導多角化的江英村開門見山地說。
　從電腦通訊跨入電腦本體製造，江英村的理想是把致福打造成類似宏、大眾電腦般的多產品集團。這個理想從八年前致福跨入主機板生產起，正在逐步實現。
　不過，組織快速擴充，也同時帶來危機。江英村遇到的最大頓挫，不是來自外部環境，而是致福內部的人事紛爭。

人事頓挫

　以「榮神益人」為經營信念的江英村，是個虔誠的基督教徒。辦公室裡堆放著許多宗教書籍，就連電腦上的螢幕保護程式都寫著「愛人如己」。最喜歡的樂曲是韋瓦第的「四季」，江英村是個員工眼中待人謙沖、和睦的好老闆。
　認識江英村超過十年，目前在致福轉投資事業之一——明騰工業，擔任產品開發處副處長的呂金城還記得，十年前，才剛進致福的他到美國接洽產品開發事宜，就住在江英村美國的家裡。江英村讓呂金城睡兒子的床，卻讓當時讀小學的兒子睡在地毯上。
　強調自己非常重視「人和」，提起三年前的舊事，江英村的眼光移向天花板，臉上仍不禁掠過一抹遺憾，「殊為可惜，」江英村說。
　一九九五年，致福的營業額甫破百億，卻因為將通訊事業部副總經理陳鴻鈞，調往當時新設、仍在虧損中的視訊部門，讓心生不平的陳鴻鈞決定到數據機競爭對手--亞瑟科技，擔任總經理一職。這一走，就帶走了致福五十位兵將，引爆一場資訊業有史以來規模最大、人數最多的集體大跳槽。
　當時決策的是非對錯已難追溯，但這件事對江英村及致福的影響，卻不能說不大。讓致福的高階主管都印象深刻的是，在五十名員工確定離去後的隔日，江英村沒有先責怪總經理及事業部經理，反而神情沈重地代表董事會，先向各部門主管道歉。
　喜歡用爬山來比喻人生的起伏，江英村說，有緣一起爬山，卻不見得能一起爬完整座山；看見先離去的同伴先爬上山頂了，「就跟他招招手，自己也要趕緊追上。」
　人事頓挫讓發展一直順遂的致福，不得不停下來，好好審視自己的腳步。為了「趕緊追上」，重新出擊的江英村大力延攬人才、調整組織，在擴張版圖上也更加積極。

重整旗鼓

　致福的頓挫源自於人，致福的出發也從人開始。
　江英村認為，必須讓更多具有國際觀的人才加入致福，才能協助致福快速成長與國際化。因此，江英村兩年來積極由宏、飛利浦、ＩＢＭ等國際性大企業延攬人才。
　新血輪的加入固然為致福帶來活力，但新舊文化如何調和，如何建立共識及凝聚士氣，也成為江英村的一大挑戰。
　由九五年下半年起，致福內部開始推行「矩陣式組織」，改變由上而下的決策型態。總公司的「大矩陣」依行銷、業務等功能別設立，包含總公司及各事業部門的相關主管。「小矩陣」則由各事業部中同類型的幹部組成。致福總經理李慶堂指出，透過矩陣式組織的集體腦力激盪，在致福跨入筆記型電腦及監視器的新領域時，能夠讓外來成員很快地分享經驗，發揮戰力。
　三年來，矩陣的功能不斷延伸。去年，致福在「大矩陣」中納入全球運籌，並在總經理室下設「採購支援中心」，統籌五個事業部的採購。李慶堂表示，透過統一採購，致福去年的採購成本，依不同元件而下降了五∼二○％不等。
　此外，前年下半年，江英村請來中山大學企管所教授周逸衡擔任致福特別顧問。周逸衡每週都會召集策略規劃會議，由所有高階主管共同參與。除了以密集討論溝通意見外，也協助新成員融入致福文化。策略規劃會議後來總共達成二十六項共識，分別交付各部門執行。
　江英村一直是個容許員工犯錯、讓部屬放心去闖的老闆。周逸衡回憶，曾經有個部門主管在合約尚未簽妥前就去備料，後來訂單因故取消，這批「呆料」造成致福八千萬台幣以上的虧損。「但沒人因此受處分，他（指江英村）只是嘆嘆氣，沒行動，自己去處理善後，」周逸衡印象深刻地說。
　「即使是頭破血流，只要不死，一息尚存，都還有可能成功，」江英村笑著解釋他看待部屬犯錯的態度。
　不過，致福要能提供專業經理人充分揮灑的空間，周逸衡認為，除了需要領導者的個人理念與寬容外，更重要的是利用制度建立起充分授權。因此，二十六項共識中，有一項就是權責分明，董事會與總經理的角色要劃分清楚。

總是不放心

　對於一手創立致福，看著致福從無到有的江英村來說，「不放心」是最大的顧慮。江英村回憶，去年筆記型電腦部門要獨立成為致勝科技時，他還非常擔心新公司是否能在競爭激烈的筆記型電腦市場生存。但是，「公司成長，幹部也會成長；我的小孩都要上大學了，為什麼還要擔那麼多心？」江英村笑著說。
　現在，江英村把自己定位為公司策略的規劃者，「為專業經理人布好內部創業的機會，」江英村說。至於本業，則完全交由各事業部負責。
　在數據機打下的基礎，讓致福能更方便地由電腦周邊跨入本體。世界前十大電腦製造商，幾乎都用過致福的數據機。李慶堂表示，良好的「key customer relationship」（與主要電腦廠商間的關係），是致福能迅速打開市場的關鍵。
　雖然有良好的切入點，但周逸衡指出，致福目前最欠缺的就是研發能力。「如果產品沒有差異化，就要被大廠剝削，」周逸衡說。
　對於這一點，江英村利用長期投資及策略聯盟取得技術。董事長室目前負責的「策略規劃」，就是找尋有設計能力的小公司投資，提供致福的資源協助他們發展，同時也作為研發能力的來源。
　致福跨入主機板領域就是運用長期投資的模式。當時，江英村投資了一家美國加州由華人主導的小設計公司，並由致福提供量產能力。由於合作關係良好，後來，江英村甚至把這家小設計公司的整個經營團隊延攬進致福，成為致福在美國主機板部門的延伸。
　江英村指出，致福從不惡意收購其他公司股份。「我們是共同經營，而不是把對方掃地出門，得人比得財更愉快，」他加重語氣地強調。
　目前，致福由本業延伸出的投資共有二十三項，非本業的其他投資則有四十項。看好半導體業的成長率一定會高於下游資訊產品，江英村投資的產業也延伸到積體電路的設計、封裝與測試。
　起初，江英村只是被動地等待投資機會。去年起，他在致福內部設立了「對外投資評審工作小組」，模仿創投公司的專業評估方法，主動找尋投資標的。
　這些轉投資除了為致福的本業擴充布局，也帶來可觀的投資收益。致福擁有二○％股份的IC封裝測試廠--菱生精密，已在在四月十日掛牌上市。致福獲得的承銷利益達到二億三千萬。
　對於致福居主導地位的對外投資，江英村認為，這些子公司對專業經理人的需求，正好為員工創造出內部創業的舞台。「致福要開始做人才的深耕，」江英村說。
　由通訊領域起家，致福也開始跨入無線通訊白熱化的戰場。繼明f電腦正式對外發表GSM大哥大手機之後，致福與過去數據機的合作夥伴--美國朗訊（Lucent）公司技術合作，預定今年下半年推出行動電話手機。

今年是關鍵

　江英村的理想，是在公元兩千年前，集團營業額突破一千億，致福能躋身台灣前三大個人電腦製造商。
　多位證券界人士的共同評語是「有機會」，但致福還得再加把勁。目前，台灣的第一大電腦集團是宏集團，其次則是伯仲之間的大眾、神通電腦。「第三的位子是蠻多人想搶的，」一位證券公司研究經理半開玩笑卻寫實地表示。
　去年，致福一口氣在美國、德國、法國、菲律賓、大陸東莞及桃園林口設了六個生產基地，為全球運籌布局。曾經擔任宏總經理特別助理，現在負責致福全球運籌規劃的副總經理沈慶郡坦白地說，今年起開始運作的全球運籌表現如何，將是致福能否成功轉型的關鍵。
　另外，致福同時進行的多角化是否會分散戰力？一位投信研究員就指出，各事業部要分別迎戰專業廠商，這場仗並不容易打。
　政大企管所教授司徒達賢則表示，策略的多角化有無伴隨適當的分權？每個事業部的負責人能否獨當一面？對於眾多的轉投資事業，要如何監督、管理？這些問題都還需要注意。
　人仍然是致福要面臨的挑戰。宏f集團一位高階主管就認為，致福雖然延攬了不少人，但這些人不見得會長久留下。「人才密集度很重要，不是從小培養的留不住，」他以自身的經驗觀察。
　從空白錄影帶跨足數據機時，江英村並沒有想到會成為數據機數一數二的大廠，但現在他卻對自己計劃中的電腦王國勇往直前。江英村篤信拿破崙的「勝利、勝利、再勝利」是凝聚公司向心力的不二法門。「前面贏的不算贏、輸的不算輸，殺戮戰場還在延續當中，」他摩拳擦掌地說。