金車跑贏黑松

七月的台灣，毒辣的太陽把人烘焙得乾黃焦躁，正是各飲料公司大展身手的季節。
一走進便利商店，迎面的是佔據一整面牆壁的冰櫃，密密實實地排列著各種玻璃瓶、鋁罐、鋁箔包裝的飲料。
如果你選擇咖啡飲料，不論是伯朗、藍山、曼特寧、金典、紐約，全都是金車公司的產品，它佔據了八成以上的咖啡貨架空間。如果你選擇最新流行的機能飲料，銷售量前幾名的奧利多、健酪、高鈣Ｃ也是金車生產。
相反的，只佔據兩格空間的黑松汽水及黑松沙士，似乎淹沒在有四個手臂長、幾十種飲料品牌的冰櫃裡。
老招牌的黑松公司正像黑松汽水在高度競爭的冰櫃裡一樣，逐漸被排山倒海而來的新競爭者吞噬地盤。
黑松行銷處副處長張道榕表示，從民國八十年開始，碳酸飲料的整體銷售值逐漸下滑，首當其衝的就是六○％的營業額都來自碳酸飲料的黑松，黑松第一次飽嘗了衰退的壓力。
黑松近五年的營業額一直停滯在四十一億到四十六億間，獲利率也逐年下降。即使在沙士及汽水各佔有九○％及七○％的佔有率，也不能挽回頹勢。「過去太成功了，反而成為企業發展的包袱，」身為黑松創辦人第三代、目前是行銷處副處長張道榕坦白承認，過去黑松滿足於沙士及汽水的成功，忽略了新市場的開拓。

老牌企業面臨挑戰

有七十年歷史、生產台灣第一瓶彈珠汽水的黑松，一直是台灣民營飲料業的龍頭老大。
但從前年起，黑松首度被只有十八年歷史的後起之秀金車超越，以營業額二億四千萬的些微差距失去寶座。
去年，黑松落後更多了。黑松八十四年的營業額約四十二億，金車卻衝上近四十九億元。相當於黑松還要再賣三千四百萬罐的黑松沙士，才能扯平（見表）。
黑松不僅在營業額表現衰退，獲利能力也大不如前。從八十一年開始，黑松的稅後純益及獲利率都低於金車（見表）。
成立於民國十四年的黑松是承傳三代的一株蒼松，枝葉繁盛。從張文杞創立進馨商會（黑松前身），到交棒今天第三代董事長的張道炷，黑松的股東已經繁衍近一千人（大部份是張家）。
黑松保守穩健，七十年來固守本業，一直是專業飲料公司，沒有跨出其他的領域。走進位於信義路四段的黑松企業大樓，女性員工一律穿著白衣、黑色百褶裙，男性員工則套著白夾克。
黑松的財務穩健，運用資金的方式小心翼翼。除了土地增值稅二十七億列在資產負債表裡，幾乎是零負債，意思就是黑松很少借錢做生意，相對的資產報酬率低。甚至最近黑松準備在台北舊廠興建大型購物中心，需要資金十六億元，黑松都不需要外人資金，也沒有準備上市。「上市的第一個條件就不符合，我們找不到不是姓張的董監事，」張道榕說。
今天將第一名寶座拱手讓人的黑松，曾經擁有不可搖撼的領導地位。
綠色瓶裝的黑松汽水曾經是國人的驕傲。即使代表美國時尚的紅色可口可樂大舉入侵台灣，仍然略遜一籌，抵不過黑松汽水在消費者心中的地位。
民國七○年代之前是黑松的黃金時光。黑松在台北廠、雲林斗六廠、桃園中壢廠的生產線飛快運轉著，一瓶瓶的黑松汽水、沙士、吉利果汽水及綠洲果汁遍及大城小鎮，到民國六十九年時，黑松的營業額已經超過二十四億元。
在嘉義水上鄉下長大的7-Eleven副總經理賴南貝還記得，他國小畢業旅行時，老師帶他們參觀黑松汽水工廠，最後每人分得一瓶汽水，「我捨不得喝，」賴南貝說。

小老弟猛追老大哥

在黑松的鼎盛時期，金車才踏入飲料界，經過十八年的時間步步逼近黑松。
小老弟的金車超越老大哥黑松的背後靈魂人物，是將近六十歲、只有小學畢業的金車董事長李添財。
李添財在十九歲就創辦了第一家公司志成，以生產殺蟲劑及清潔用品為主。志成的噴效殺蟲劑、黑貓蚊香、滅飛蚊香都佔有國內最大的殺蟲劑市場。
四十一歲時，李添財成立金車。五十一歲的那一年，他又在眾人的訝異聲中，以七億元在桃園買下近五萬坪的工廠，進軍已經飽和的速食麵市場。第一家推出高單價（五十元）、生鮮麵（有別於過去的油炸麵）及條理軟罐的速食麵。
六年來，金車投注在速食麵的成績還不能確定成功或失敗。但金車的創新及擴張策略，成為眾人注目的焦點。
被員工認為有點賭徒性格的李添財，從殺蟲劑轉進飲料、跨入速食麵，每一次都令人捏把冷汗。「創新比模仿容易成功，」身材微胖的金車董事長李添財堅信不移。
「跑第一的人最辛苦，但是獲利最多，就像打仗衝前線，比較容易死，但是活著回來就能升官，」金車行銷企劃處楊煥晨說明金車為什麼都是以創造市場為主。

把別人擠出貨架

根據美國管理大師麥可．波特在競爭優勢一書中詳述，後進品牌如何打敗領導企業，最基本的攻擊規則不是一味的「模仿」，或是毫不考慮本身的資源及所處的地位，就貿然挑戰領導企業。
他舉例全球日用品巨人寶鹼跨入咖啡市場，想打敗General Food的麥斯威爾咖啡，或是可口可樂生產Wine-Spectrum搶奪Gallo的酒市場，結果都鎩羽而歸。
挑戰失敗的原因主要是後進者沒有具備持續的競爭優勢，與領導企業的差異不大。後進者如果沒有價格優勢，或是市場及產品本身有新的創意，即使大公司都很難挑戰第一品牌在消費者心目中的地位。
「不要走模仿的路線，自己要用心深入，做出和別人不一樣的東西，」李添財堅持以差異化的產品切入舊市場，或是創新產品帶動新風潮。
例如：台灣喝咖啡的風氣初開，金車大膽推出第一個罐裝咖啡--伯朗咖啡，奠定金車在飲料業的基礎。今天，金車在台灣三十七億的罐裝咖啡市場中，囊括七成以上的市場，也是金車最暢銷的主力商品。
金車又陸續推出台灣第一瓶的纖維飲料法舶、第一瓶機能飲料倍能及奧利多。
雖然金車也遭遇挫敗，例如法舶及波爾茶都沒有成功。
但是只要有一種強勢品牌，金車就立刻以既有優勢發展其他副品牌。例如，金車為了提高在咖啡市場的佔有率，不惜開發其他副品牌藍山、金典、紐約、曼特寧，與自有的第一品牌競爭，提高整體市場佔有率。「他的策略就是把別人擠出貨架外，消費者選來選去都是金車的咖啡，」一位連鎖便利商店的高階主管說。
金車在速食麵複製同樣的策略，開發了漢朝、漢寶、滿點三個系列的速食麵，每一個系列又發展許多不同的口味。
金車為了塑造產品成為第一品牌，為單一品牌投注大量的廣告費。去年台灣前一百大廣告主的排名中，金車排名第五。它一年投注廣告金額七億六千萬元，約為營業額的一六％，比台灣最大的食品公司統一企業高出二億多元，更是黑松企業的一．二倍。
金車將產品定位在高品質、高價位（例如速食麵五十元、滿鮮果汁三十元），也高於產業平均的獲利率，可以用來投資市場行銷或技術研發。
一家便利商店的主管表示：便利商店賣金車的商品，比競爭品牌少二∼五％的利潤。便利商店願意犧牲利潤的原因是金車的商品周轉率高。
相較於金車的靈活、創新，老大哥黑松卻未在台灣飲料業的流行趨勢中，佔得有利位置。
「黑松對外界的反應太慢了，」一家中型的食品業者表示。萬客隆百貨業務處處長潘小琴說，飲料已經是一種流行時尚，不只是解渴。老一代的她喜歡黑松沙士的口味，但是新新人類會覺得喝黑松沙士「不夠時髦」。

善於學習，善於應用

金車創新的動力來自於李添財。只有小學畢業的李添財勤於學習，也善於應用。李添財到處向別人請教，包括國內的中研院，或是長期請日本顧問提供資訊，並且成立生物科技中心從事研發。「你一定要『生活在工作』中，眼睛所看的、耳朵聽到的，都要想可不可以拿來模仿、應用，」李添財說。
例如，金車的每一項產品都由李添財親自命名。他喜歡具象的名字，早期的蚊香以黑貓命名，又創了兩個卡通人物--Mr.伯朗代表咖啡；拿著釣竿、鬍子翹翹的人物是波爾茶，打動年輕消費者。
在十幾年前、市場調查的技術還未成熟時，李添財為了了解消費者，曾帶著行銷企劃處的主任，沿著公司所在的羅斯福路散步，觀察路旁的垃圾桶、電話亭上哪種飲料空罐最多。
除了不停看、不停聽，李添財更善於將看到的、聽到的資訊應用在產品上。
有一次，李添財在飛機上用餐，看見調理軟罐（將主菜放在一種錫箔盒裡）十分方便，結果金車推出第一家使用調理軟罐的速食麵，改進一般速食麵用手撕的調理包。
李添財曾說：「專心比專家厲害。我就像一塊海綿，旁邊有水，就吸得乾乾。」和金車合作多年的奧美廣告董事陳韋仲表示，「金車的創新是在董事長身上，」一個下令，節奏感很快，員工必須很快反應董事長的需求。

強人領導VS.集體決策

金車的組織有強人領導的色彩，目前志成、金車、聯運、宏成及金車生物科技五家公司的董事長及總經理皆由李添財一人擔任，總經理下面沒有副總經理或協理，直接由廠長、主任或經理向董事長負責。
許多人觀察，金車的組織扁平，反應很快，但是所有的協調工作都落在董事長一人身上，下面的人做執行的工作，不容易培養主管級的人才。「他可以管到排廣告的時間表，」一位同業表示。
和金車相處過的外圍單位，包括媒體購買公司、廣告公司，都覺得金車和統一、黑松、味王其他食品公司比較，給人的壓迫感很重，要求很多。
面對外界對他強勢領導的質疑，李添財認為：「很多事情沒有絕對，小規模的企業，由強人領導的話，事情不會積壓。但是裁決的人一定要用心，不斷充實自己。」
相對於金車的強人領導，黑松比較是集體領導。
黑松的組織運作已經制度化。去年產生第一位非張家的專業總經理，負責營運，如有重大決策則提報董事會決議。「我們是分層負責，不是一個人決定大部份的事，」一位黑松的員工表示。
黑松的敦厚也顯得組織的包袱比較大。以經銷商制度為例，黑松珍惜和一百多家經銷商攜手走過從前的情誼。
但是近年來台灣通路產生大變革，例如兩千家新興的便利商店一年就賣出全台灣四分之一的碳酸飲料、四成以上的果汁及茶，還不包括量販店及超市。
許多食品公司以配送效率高的物流中心替代以人情推銷的經銷商制度。黑松準備成立物流中心，但是經銷商有許多反彈的聲浪。「歷史久的公司，一下子要改，沒那麼容易，」黑松總經理鄭文進表示。
黑松與外圍單位合作也是重視長期關係。例如與聯廣廣告公司合作二十五年，從未更換，如果不滿意，只換不同的團隊做。鄭文進到黑松服務三十一年，沒有見過股東或董事長「相罵」，如果做錯事，也只是點到為止。

龍頭之爭勝敗未卜

事實上，黑松的根基雄厚，和整體食品業比較，去年黑松稅後純益三億四千萬，比天下一千大內的食品業平均純益二億三千萬，高出三分之一。
保守的黑松面對這幾年營業數字的衰退，已經有了危機意識。「過去黑松像一頭睡獅，未來會是一頭醒獅，」黑松行銷處副處長張道榕說。
去年，黑松規劃五年發展計劃，希望西元二千年達到營業額一百億的遠景。黑松要從專業的飲料廠進軍酒類市場及服務業。除了在今年元月成立酒類事業部，準備切入大於飲料市場三倍的酒品市場（預估一千億元）。另外，黑松也計劃投資十六億元，開發台北舊廠，興建大型購物中心。
短小精悍的金車也在宜蘭員山蓋新的廠房，準備進入礦泉水市場。「未來，水會比石油還珍貴，」李添財看好礦泉水的前景。
另外，金車更深化研發能力，往生物科技的方向發展。
企業的競爭是永無止境，今天金車超越黑松，下一個五年，誰是飲料業的領導企業？誰也不知道，確定的是企業的競爭是不進則退。