中鋼瞄準世紀新霸圖

從一片蔗田和魚塭中的艱苦草創，到現在六百多萬公噸粗鋼產量、七百六十九億營業額的規模，中鋼的創辦與成功，一直是台灣打拚、不服輸精神的象徵之一。
今年十二月，這個滿二十四歲的標竿企業，歷史寫到轉折，「國營事業的模範生」，面臨民營化的重大衝擊。雖然中鋼最後得以公開登記方式釋股，險逃落入財團私囊劫數，民營化後的新挑戰，卻緊隨股權成功移轉而來。
第一個挑戰，就是勾勒民營化後的未來發展遠景。解除國營事業身份束縛的中鋼，意圖大展身手，宣稱在公元兩千年，目標營業額將高達一千五百億元，即目前的一倍。

多角化拓新版圖

為實現這個遠景，中鋼除在鋼鐵本業力圖穩坐江山，更使出積極多角化的猛招：從原先鋼鐵關聯性轉投資，延伸至半導體，再跨足航運與貿易，一個大集團式的世紀新版圖儼然成形。公元兩千年，鋼鐵本業佔中鋼集團總營業額的比重，將從目前的九四．五％，降低到七○％。
中鋼以多角化為發展策略，與現任董事長王鍾渝的經營理念相當有關。三年前上任總經理後，王鍾渝就一直積極推動中鋼角色的重新定位，希望由「鋼鐵的生產者」，轉為「鋼鐵的供應者」，甚至擴大成為「工業材料的供應者」。
王鍾渝指出，角色定位改變，就發現很多相關業務可以發展。譬如，既然從鋼鐵生產者變成供應者，中鋼本身不能提供的鋼品就要想辦法去買，於是中鋼便擴展鋼材貿易，貿易又繼而帶來船運。
負責貿易公司籌劃作業的中鋼業務副總經理鄒若齊指出，貿易就是資訊，將來以獨立子公司方式營運，能更符合時效與彈性的需求。
中鋼營銷處副處長劉可今分析，鋼鐵的專業知識和金融信貸上的實力，是中鋼做貿易的最大優勢：專業知識使客戶在技術支援和材料搜尋上更能滿足需要；中鋼良好的信用背書，則給客戶更大的財務彈性。
目前定名為「中鋼通運」的海運公司，是將原先外包給陽明和台航代為營運的四艘船收回，自行運送中鋼本身所需的原料。
「這步棋，是進可攻、退可守，」陽明海運副總經理張雄點明。中鋼要守，有自己的業務做基礎；要攻，也可以往外開展業務。

抓住市場機會

定位上的轉換，使中鋼的思考模式從「生產導向」變成「市場導向」，因而更能掌握新的市場機會。例如成為工業材料供應者的新定位，便使中鋼得以抓住半導體產業的新商機，與隸屬德國休斯（Huls)公司的美商MEMC合作，成立國內第一家生產矽晶圓上游材料的中德電子材料公司。
正在建廠階段的中德，預計明年三月試產八吋矽晶圓片，第一階段月產八萬片。進一步擴充產能後，中德月產將達二十萬片，未來並期望能拿下矽晶圓片近五成的市場。
「我們的利基不在成本，而在接近市場，」中德執行副總經理李慶超分析。他指出，中德和同在科學園區的半導體廠商比鄰而居，對下游市場需求變化的掌握，和對技術、服務的提供，都佔有相當的優勢。
由於台灣未來三年內可能至少增加十八座的八吋晶圓廠，月產能總和將超過四十六萬片，晶圓材料需求會相當大。進一步分析，中鋼掌握半導體上游原料的生產，對未來往電子產業發展，更有關鍵性的探路功能。
「市場導向的觀念一引進，營業額就開始爬升，」身高一百八十二公分的王鍾渝，右手做衝天狀，帶著得意和興奮。中鋼近年的營運走向，的確在三年前開始明顯成長。
改變定位來抓住市場機會，是中鋼多角化策略的積極動機。消極動機，則是希望藉多角化策略快速成長，以減輕人事包袱的壓力。
中鋼目前九千三百多名員工，平均年齡已超過四十，其中三十五至四十五歲之間的員工高達六成。
年齡老化、中堅階層又過於膨脹的人力結構，意味許多當年意氣風發、滿懷抱負加入建設大煉鋼廠行列的初生之犢，歷經多年淬煉後，今天卻面臨生涯的「中年危機」，無法突破；後期加入的生力軍，也因前期階段性擴充形成的人力大傘，遭遇升遷瓶頸。
一位三十歲左右的中鋼離職員工表示，中鋼雖提供很好的工作環境，但要往上發展太慢，所以他寧可到鋼鐵業中規模較中鋼小的公司發展。

人事包袱陷阱

「中鋼人對待遇沒有那麼重視，但需要很好的機會學習、表現，」王鍾渝有些感懷地指出。總經理陳振榮則說明，中鋼希望利用多角化的機會把人分出去經營新事業，一方面讓中堅人力有獨當一面的機會，一方面也讓中鋼能補充新血。
中鋼積極擴展以求減輕人事壓力，雖是用心良苦，但多角化真的是解決人力膨脹的良方嗎？
「其實用開拓新事業來舒展人力也效果有限，」中鋼行政副總經理鍾潤松坦承。目前有志投入新事業的員工，約計三百多人，離中鋼原先預期的五百人尚有差距。
解決人事壓力的效果有限，還是次要問題。真正嚴重的，是以多角化方式來解決人事包袱，可能會導致其他後遺症。日本管理學者(屋太一便對人事包袱危機有以下的警語：「一個企業內部存在人事壓力時，若要發展多角化事業，須深思再三。」
(屋太一提醒，以優秀成績進入公司，並累積了相當經驗的員工，若僅給予一個權限少、地位曖昧的工作，想必令他非常痛苦；但是為了避免員工失望而擴大無收益的事業，只會使更多的員工和股東受害。

資源重整問題多

此外，在多角化的策略下，中鋼一向引以為傲的優秀人力，也會遭遇資源重整的衝擊。
「外界一向認為中鋼人才很多，但我們並不是在每一個領域都有，」執行副總經理陳源成點出問題所在。他舉中德為例，因中鋼不熟悉矽晶圓事業，故只能有管理及共通性質的人過去。加上是與外國人合作，還要考慮語言能力，最後根據與MEMC的協議，只向中鋼借調了七位人員。
「中鋼比較本位化思考，」在中鋼二十二年、借調到中德擔任生產副總經理的黃群也批評。他指出，中德現在的非中鋼同仁，有點擔心中鋼會對子公司單向做人力疏導。多角化後，黃群直言檢討：「集團內人員互調是否實務上可行？調去的人會不會在新領域外行領導內行，引起反感？」
黃群的疑慮，除了點出多角化策略下人力資源重整的難題，也凸顯中鋼思考未來「中鋼集團」內成員間互動模式的必要性。也就是說，在未來中鋼逐漸以「事業中心」為單位的組織狀態下，「集團化」的整合工作將成為極大的挑戰。

集團化挑戰大

「不該讓借調去子公司的人覺得和中鋼切斷臍帶，」從中鋼調到中德擔任行政暨財務副總經理的徐昌榮就表示。他指出，中鋼當初要求借調去中德的人員簽離職書、交出中鋼通行證，就引起很大的情緒反彈。
在中鋼待了十七年的徐昌榮，和許多外調的老中鋼一樣，一開始會對母公司戀戀不捨。「現在連回中鋼看老朋友都要辦訪客登記，」徐昌榮透露心聲，「難免有點難堪，覺得實在太絕情。」他認為，母公司必須照顧借調人員，否則像是遺棄了過河卒子。
中德的例子，可視為中鋼集團內未來新興公司之殷鑑。例如將獨立成子公司的鋁品部門，就有類似疑慮。中鋼工會指出，鋁品部門的員工，除了爭取公司能保障薪資權益，也希望回歸中鋼母公司服務的管道能暢通。
問題的癥結，就在於資源重整過程中分配的藝術。因此，中鋼執行副總經理陳源成特別強調，多角化策略下的當務之急，是建立一套「中鋼集團企業關係法」，以確保集團內成員的權益沒有在資源重整的過程中受損，兼顧效益和公平性。

民營企業模範生？

中鋼究竟能不能在全力發展多角化策略之際，成功重整內部資源、建立集團營運，將是一大考驗。
從國營企業到民營企業的轉型，則又是另一個重大挑戰。
「以前是國營事業模範生，現在一切歸零啦，從一年級念起，」在公關部門的老中鋼柯朝源笑著說。
中鋼財務副總經理鍾樂民指出，以前中鋼的後臺老闆是國家，不受銀行法的限制，現在則有三年的時間來調整，以適應民營化後必須照銀行法規定的新環境。以舉債為例，由於銀行法規定企業貸款有擔保不能超過銀行淨值的一五％，無擔保不能超過五％，故中鋼須增加海外資金的籌措、增加發行債券，甚至考慮資產抵押的可能。
行政部門副總經理鍾潤松認為，中鋼以往雖是國營事業模範生，吃大鍋飯的心理還是難免。他指出，民營化後，中鋼薪水雖仍可領先同業，但不會超出市場行情太多，且報酬要更能反映個人績效。這種改變，鍾潤松表示，是中鋼員工必須去適應的。
「鬆綁以後我們的壓力更大，」執行副總經理陳源成從另一個角度看民營化的挑戰。他解釋，既然以後不能以立法院刪預算或拖延時間、上級單位干預計劃案為藉口，思考空間自然會更緊湊壓縮，所以內部審核得更嚴謹。

難捨的使命感

雖然面臨民營化後的轉型挑戰，中鋼人在承受壓力下卻有特別的篤定。除了因為中鋼是個講求制度的企業，不致於人仰馬翻，卻也因為中鋼人對中鋼有難言的向心力和使命感。
工程部門副總經理杜金陵將中鋼人的向心力和使命感，歸功於創建以來幾位領導者大公無私的胸懷。他回憶有一次趙耀東先生語重心長地說：「老杜啊，我們這幾個老頭子把棒子交給你們，可是心安理得，你們將來也要對得起你們的接棒人。」
董事長王鍾渝也一再重申，股權移轉成功不代表民營化成功。他表示，民營化後的中鋼並不會就開始唯利是圖，還是有照顧員工和下游客戶、帶動鋼鐵產業發展、回饋社會的責任。
王鍾渝帶些感動地強調：「買我們股票、支持中鋼的人，很多是退休的老先生，或一般的公務員，不是那種錢太多的大財團。我們一定要把公司經營得好，才對得起他們。」
在積極多角化、重整資源、建立集團化營運之際，中鋼是否也能安然通過民營化的轉型考驗？
世紀霸圖，考驗有使命的中鋼人。

鋼鐵巨人力保江山

在積極多角化之際，中鋼在鋼鐵本業的前景如何？
由於鋼鐵產業上游成長空間仍大，各路英雄已爭相逐鹿，掀起近年投資興建一貫作業大煉鋼廠的風潮，撼動中鋼「僅此一家」的地位。
近年來，台灣粗鋼市場需求不斷增加，自給率目前卻只有五○％，一年兩千多萬噸的粗鋼需求，要進口一千多萬噸。因此，在下游產量常過剩，目前更是哀鴻遍野的情形下，上游的發展空間更顯誘人。

雄圖爭霸，鹿死誰手

從下游力爭「上游」的燁隆，來勢洶洶，計劃斥資一千一百餘億，興建七股一貫作業大鋼廠，年產七五○萬公噸，挑戰中鋼的雄心熾熱可見。
「鋼鐵是國力的象徵，」燁隆企業總經理郭炎土用日語重複念道。出身中鋼的他，在鋼鐵這行三十多年，對日本和韓國的鋼鐵工業發展很有研究。他極力推動並主導七股大鋼廠案，對把台灣建立成和日本、韓國等級鋼鐵王國的理想，有近乎宗教式的執著。
「我已經快六十歲，還求什麼？」郭炎土苦笑，「不過是希望在我有生之年，看到台灣鋼鐵工業真正起來。」當初離開中鋼，他宣稱，就是因為極力主張擴充產能的理念無法伸張。
然而，燁隆七股大鋼廠仍須突破土地開發、環境評估、水電供應等重要問題，故縱然有勢在必行的決心，短期內還無法落實。
而另外幾項可能進行的大鋼廠投資案，包括安鋒彰濱案、燁隆，以及亞太投資兩家分別宣布的雲林離島大鋼廠案，也因土地開發等關聯問題而「只聞樓梯響，不見人下來」。
即使諸多大鋼廠案還塵埃未定，中鋼已布局應戰。
總預算五七四億的「第四階段擴建計劃」，八十二年開始施工，目前已完成五六％，可能在明年底高爐就能超前進度試車。後年四階段全部完成，中鋼的年粗鋼產量，將從目前第三階段平均五六○萬噸，提高到八○五萬噸，使中鋼更具世界級競爭規模。
同時，中鋼利用四階段擴建建廠時機，力行組織精簡重整計劃，員工數不增反減，生產力也大幅提升。例如去年人事費用平均佔營業收入一五．八％，今年到目前為止則已降到一二．八％。
「現在大家似乎士氣很高，」中鋼生產副總經理齊育金表示。浙江口音很重的他，指著每天一早來就先檢閱的電腦報表，驕傲地展示生產部門常常超產的亮麗成績。
此外，九月中旬中鋼和桂裕正式簽署合資協議意向書，敲定雙方各出資三○％，共同推動台中港一貫作業煉鋼廠案。桂裕大鋼廠總投資額五八五億，預定民國八十九年底完成建廠作業，年產粗鋼約三二五萬公噸。
「港口和土地的取得是關鍵，」中鋼總經理陳振榮一再強調。他認為，鋼鐵產業上游前景雖看好，土地和港口在台灣卻都不易取得。他指出，四階段擴建後，中鋼高雄小港廠地已滿、桂裕台中臨海工業區內承租的一八○公頃建廠地也規模有限，將來中鋼有再尋求第二個生產基地的可能。
而這個瓶頸，又因亞太投資公司雲林離島一千兩百萬噸一貫作業大鋼廠案，已屬意中鋼為合作對象，展露新的契機。
看來，中鋼在積極多角化之際，鋼鐵本業的盟主地位也難撼搖。
（張戌誼）