便利商店貼身激戰

　深夜的便利商店，放射出強力的水銀燈光，像一朵朵盛開在黑暗中的白色曇花，開遍了台灣的大街小巷。
寧靜的夜裡，卻嗅得到前所未有的火藥味。各大財團支持的便利商店，為了擴大市場佔有率，展開一波又一波具攻擊性的擴張計劃，吞噬彼此的生存空間。
全家便利商店原來在南京東路五段、全球影城旁有一家門市，負責這家門市的襄理吳勝福一知道隔壁有店面要出租，馬上幫房東找房客，避免同業承租。「沒多久，7-Eleven還是『插』在隔壁，兩家店共貼著一面牆，營業額馬上下降三成，」吳勝福說。
吳勝福還記得7-Eleven豎起招牌、張起旗幟的那天，他難過得晚上十一點在街頭閒晃，重新巡視自己負責的區域，注意哪些店面可以開發，或者哪些店面可能會有競爭者進入。
「便利商店是一個不能回頭的行業，一氣短，就會輸，」福客多商店總經理詹仁謙感觸良深的表示，「明明兩家店擺在一條街上，兩家都虧錢，但是都沒有人要撤退，看誰撐得久，因為一關門，對方就愈壓迫你。」
今年七月，便利商店的盟主7-Eleven慶祝第一千家店的成立，也宣示在公元二千年時，要達到二千家門市的經濟規模。緊接著全家、富群、萊爾富、福客多也加速擴張店數的計劃（見表）。
目前超過一百門市規模的大型連鎖便利商店有八家，總店數將近三千家。7-Eleven總經理徐重仁預測：「最後的結果一定是二○％的業者，佔有八○％的市場。」
便利商店趨於「寡佔」的市場秩序前，已經開始淘汰體質不佳的選手。包括，今年二月美國ARCO石油公司決定棄守與味全食品合作的安賓便利商店，目前只剩十一家的安賓已經停擺，改名為松青超商。
去年底，中部最大連鎖便利商店「台灣巨蛋」也宣告倒閉，由中日飼料以一億三千萬元接手。

戰國時代

面對戰國時代，各便利商店使出渾身解數。
由國產集團、西武集團、伊藤忠商事支持的全家便利商店，在大勢尚未底定前，攻勢凌厲，急欲擴大市場佔有率，「去年我們已經拉開和其他對手的距離，現在唯一的對手是7-Eleven，」全家總經理潘進丁說。
面對領導品牌7-Eleven的壓力（7-Eleven的營業額是全家七倍，店數大約是三倍），第三名的全家經常以提高租金，搶走同業的店面，引起同業的抱怨。一位業者不滿的說：「現在房價下跌，只有便利商店租金不斷上漲，都是同業搶店面的結果。」
全家的急速擴張策略是根據日本便利商店的發展經驗。日本前三大連鎖體系伊藤榮堂、大榮集團及西武集團都是四千家以上的連鎖便利商店，剩餘的生存空間才由中型規模或地方型的連鎖體系瓜分。
台灣的便利商店也是強者愈強，弱者愈弱。去年7-Eleven以獲利率三．三五％、營收純益七億元的表現一馬當先，全家和豐群集團的富群超商也終於在進入市場的第七年，跨過損益平衡點（已經開始賺錢）的高柵欄。
前三名的不斷擴張，擠壓了後進者的生存空間。
位於第八名的福客多，六年來已經虧損約一個資本額的一億九千八百萬元，最近準備再增資。
福客多總經理詹仁謙表示，民國七十六年泰山企業介入流通業，是為了因應強勢通路、弱勢廠商的生態劇變，直接跳下來經營流通業。
六年後，詹仁謙沈重的說：「泰山為福客多付出的代價很高，不是當初想得那麼容易。一個不賺錢的企業，對員工、股東好像是一種罪過。」
雖然福客多連年賠錢，詹仁謙以「7-Eleven虧損七年，然後倒吃甘蔗」的經驗，說服股東再投資，計劃五年內達到五百家的規模，以量取勝，降低成本。

決戰組織力

便利商店的競爭是一場持久戰、耐力戰，比資金、比人才、比管理技術、比後勤支援系統的強弱。呈現在街頭上的你消我長，只是反應企業競爭力的最後結果。
便利商店除了競爭店數擴張的速度外，更重要的是每一家店的經營體質。7-Eleven發展群經理黃千里指出，7-Eleven的家數只佔同業的三七％，營業額卻高達四七％，囊括將近一半的市場大餅。
7-Eleven的成功，除了進入市場較早外，另一項重要關鍵是「培養了堅強的團隊人才，累積了豐富的經營知識。」
徐重仁認為7-Eleven能夠發揮團隊力量，一方面是企業文化的薰陶，注重「和諧」、「苦幹實幹」。另一方面，規模和營業額都不斷成長的7-Eleven，提供年輕人很好的升遷機會，降低員工的流動率。
輔仁大學管研所教授李仁芳曾以「厚基組織理論」，說明人才的的流動，使得組織無法累積知識，執行力發生困難，造成兩大食品廠統一和味全跨入流通業卻一成一敗。
味全的安賓在七十七年到八十一年間更換四任總經理，平均在任十個半月。對比之下，統一超商進入流通業十七年間，只有一位高階主管離職。
除了流動率低外，7-Eleven以十分細膩與確實的溝通體系，來確保龐大的連鎖體系能夠有效運作。其中最重要的是兩週一次的經營革新會議，全省各地的區組長（一位區組長負責七家門市）、總部各單位課長級以上主管都要列席。
每一次總部和負責一千個分店的區組長們溝通，就是追蹤問題、反應問題、解決問題、確認問題。每一位主管報告簡明扼要，直接挑出對象、提出明確的數據、限定應該改進期限。
例如檢視第三季達成盈餘與淨利的狀況，營業主管報告實際數據外，也挑出營業成績前五名及成績落後的區域。等到下午的區域會議，組成人數已經縮小，區經理則更仔細的檢討各課達成狀況，與需要改進的原因。最後一次會議室分散為十人以下的課會議，每一課又針對每一家門市討論。
討論一個目標的達成情況，像剝洋蔥一樣，層層追究，層層負責。而且非常耐煩地確認每一個細節，小至促銷海報張貼的位置，總部都能夠檢查、控制。
7-Eleven利用兩週一次的經營革新會，讓組織成員不斷在協調、互動與執行目標的過程中，不斷的修正與學習，使得總部的任何策略，可以一致、快速的在一千個分店執行，產生連鎖體系的強勢力量。
另外，7-Eleven創造新商機、帶動新消費習慣的行銷能力，也明顯高於其他便利商店，成為後進者競相模仿的對象。
例如，透過密集的、大量的廣告與促銷活動，7-Eleven的早餐食物大燒包（包子）、大亨堡（熱狗麵包）、哈燒客（燒烤食物）、三角飯糰、重量杯可樂等成為人們早餐的明星食物。這些自行開發的自有商品，一年為7-Eleven賺進二十億元。

如虎添翼

在通路被「寡佔」的情勢下，逆轉了製造商與流通業的關係，也改變許多上游食品製造廠的競爭策略。
如果將通路的盈虧暫時擱置不談，製造商擁有通路就像「如虎添翼」。
最近已購併進一百家台灣巨蛋的中日飼料總經理辜澄泉分析，食品業近十年的發展趨勢是從製造導向、行銷導向轉變為顧客導向。
以前食品業上市新產品的步驟，首先開發新產品，然後進行廣告及促銷活動，最後進入通路鋪貨。
但是現在的產品種類太多，光是礦泉水就有三百種品牌，即使花大錢做廣告，也容易淹沒在過多的資訊裡。
加上流通業要求產品高周轉率、高毛利率，許多新產品和消費者接觸的時間不到二個禮拜，就已經遭到下架、夭折的命運。辜澄泉提起中日飼料新產品的命運說：「每次拜託通路讓我們上架，好不容易進入通路，如果下架，只有一句不好賣，也不知道為什麼？」
反過來說，擁有通路的製造商，隨時可以掌握消費的需求。以飲料為例，統一企業採取老二主義，除了麥香紅茶是自行開發以外，經常是透過7-Eleven或捷盟行銷的分析，了解最近什麼飲料正在暢銷，立刻在三個月內大量生產，鋪貨上路。
未來，中日飼料就準備反其道而行，先透過中日超商（前身是台灣巨蛋）了解有那些暢銷品，再委託代工工廠生產，最後才擬訂商品的行銷策略。

互動中的分分合合

但是掌握通路也不一定穩操勝算。到底製造商與流通業誰強誰弱，很難一言斷定，隨著每一家廠商的競爭力不同，互動的過程也就不同。就像7-Eleven與黑松沙士的分分合合。
「通路沒辦法決定一切，他們自己競爭也很激烈，如果有一家通路排斥黑松沙士，我們也可以培養第二個通路，打你的通路，」一位黑松公司的高階主管表示。
早期黑松沙士一直在7-Eleven的系統販賣，後來統一企業買下金台豐沙士的生產線，接手金台豐沙士及自創統一沙士的品牌，開始排斥黑松沙士。等到金台豐及統一沙士的銷售不理想，黑松沙士又重返7-Eleven。
黑松沙士是沙士飲料的第一品牌，去年就賣了三十幾億元。
「統一沙士、金台豐沙士賣得下去嗎？回過頭，是不是還要找消費者喜歡的第一品牌，」當初負責和7-Eleven談判的黑松公司的高階主管表示。
許多上游製造商仍然專情於商品品牌的建立，認為第一品牌的商品才是和通路談判的最佳籌碼。但是製造商的壓力是，每一年成功的商品低於五％，像黑松沙士一樣的明星產品愈來愈難誕生。

不是壓力，是關係

製造商與零售業的結合，對企業的發展有如順水推舟，但有時候也會因為企業的利益犧牲了消費者的權益。
在台北市迪化街的萊爾富超商裡，關係企業光泉食品佔了一半以上商品，走到冰櫃，沒有統一或味全牛奶，只有光泉牛奶一種品牌。相同的，7-Eleven一千家門市中只有三百家賣光泉牛奶。
外界質疑7-Eleven是否受到統一企業的壓力，對某些產品有特定的選擇，而不是以商品力的強弱為篩選依據。7-Eleven總經理徐重仁說，「不是壓力，是關係。」他反問，「如果你的爸爸媽媽生產牛奶，你是賣你爸爸媽媽的牛奶，還是賣不認識的人的？而且統一牛奶的毛利率高於光泉，品質也很好。」

地方特色的消逝

便利商店不僅在台北或台灣西部各鄉鎮，亮起了一家又一家永不打烊的水銀燈光，也開始進軍台灣東部的宜蘭、羅東，觸角愈伸愈廣。便利商店建立的強大消費體系，影響的不只是經濟層面，更影響台灣的社會文化。
彰化縣籍立委翁金珠國會辦公室主任李健鴻，為了年底的立委選舉，馬不停蹄的深入彰化各鄉鎮。忙碌的生活中經常光顧的地方就是7-Eleven。「對初到陌生環境的人來說，7-Eleven提供一種安全感，」李健鴻說。
目前還在台大念社會學博士班、曾在報紙寫文化評論的李健鴻認為，便利商店提供現代忙碌社會需要的「方便」和「信賴感」。但是便利商店代表的是效率化、合理化、標準化的資本主義，推銷一套「都市化」的文化。
不論是二十四小時的消費時間，到7-Eleven吃早餐的風氣，強調便利、快速的服務，都是都市化程度愈深的地方，愈容易被接受。
便利商店雖深入每一個社區，卻沒有融入當地的生活。例如，彰化縣的每一個鄉鎮都有不同經濟特色和生活步調，和美產針織，大村種葡萄，田尾開滿了花，社頭供應全台灣九成以上的襪子，但是不同鄉鎮的7-Eleven都是一模一樣。
相反的，地區性的雜貨店有一些地方性特色的產品，反應了當地的經濟生活與社會脈絡，就像一家位於台北縣中和市的雜貨店賣金門麵線。因為許多到台北謀生的金門人聚集住在中和，雜貨店就進口金門的麵線販賣。
大財團從上游的製造垂直整合下游流通，或者挾國外的資金與管理技術，進攻本土市場，不但引起街頭的商業環境戰聲隆隆，也影響了製造商的競爭規則、小市民的日常生活。

在加盟中點滴築夢

便利商店的發展將台灣雜貨店逐漸納入大企業的羽翼之下，個人創業的機會幾乎很小，就像四十幾歲的陶景波想在台北開店一樣的困難。
午夜一點，台北市最繁華的民生東路，人聲都已闃寂，只有街角的全家便利商店計算入門人數的叮咚聲，叮叮咚咚敲在陶景波夫妻的心上。
他們加盟全家大約半年的時間，現在每個月分得的盈餘大約是六萬元。「好像沒有當初想的那麼好賺，不過我們會再試試看，畢竟這間店是自己的事業，」陶景波有點疑惑的說。

不宜單獨打鬥

五年前，陶景波從南美回來台灣，原來想自己開個超市，一了解國內的創業環境就打了退堂鼓。他精打細算地分析：「現在不適合一個人單打獨鬥，房租太貴，又有許多大企業競標。而且單獨一家店，叫貨都叫不到，價錢也比較高，還要一大筆現金周轉。」
半年前，陶景波看見全家在報紙上招攬加盟者，他就帶著九十二萬的資金和全家合作。他心裡想：「和這麼大的企業合作，我們也有依靠，不必提心弔膽。」
雖然陶景波和全家合作，藉著大企業雄厚的資金、大量採購的談判力、新銳的管理技術、快速的物流配送系統，不需要在街頭上單打獨鬥。但是從這間民生東路中央店的透明櫥窗望出去，附近就有一家7-Eleven、三家雜貨店、屈臣氏個人商店、惠康及百佳超市，戰況空前。
挺著大肚子的陶太太覺得便利商店的工作滿辛苦，「這間方正格局、二十一坪的店面看起來不大，我每天在這裡面打轉，走的路不比外面工作的人少。」
她細數著這份工作的點點滴滴，晚上沒客人的時候，就要趕快拖地，地板是白的、所有櫃台都是白的，稍微有一點髒，就看得出來，白天則要站在收銀機前收錢，每天有忙不完的工作。但是辛苦歸辛苦，她最開心的是兩人共創一個事業，老公每天都在眼前。(吳琬瑜)