新光企圖摩天？

一向保守的國內第三大企業集團新光集團，近日來一反過往的低調，在企業舞台上展新氣勢。
　全台灣最高的新光摩天大樓，在一坪三百萬的土地上拔地而起。不論從台北盆地的任何角落，都看得見這棟棘紅色的建築，高聳突出。「摩天大樓象徵財富和權威，表示我們信用好，靠得住，」坐在位於四十二層的新辦公室，新光人壽董事長吳東進得意的說，摩天大樓是一個新的里程碑，業績在壽險市場始終居次的新光，展現了追趕第一的企圖。
　新光人壽申請上市兩年未果，去年底終於獲准，正逢股市熱絡，股價一路爬升。
　去年聖誕節前夕，新光三越百貨在台北、高雄兩地同時開幕，震驚百貨業。台北站前店一星期就創下二億元的業績，重新點亮過去衰退中的台北西區商圈。
　起造摩天大樓、股票上市、開辦百貨、設立醫院，都是新光集團創辦人吳火獅生前未完成的遺志。新光第二代長子吳東進以嚴肅的口吻訴說，七年來要求自己不能做得比爸爸差，「老董事長是創業者，怎麼做怎麼對，別人不能說話，我必須要戰戰兢兢的做。
　後吳火獅時代，新光集團」在吳東進掌舵下大肆擴張的策略及企圖，明顯易見。藉由業績的衝刺及新事業體的開辦，集團二十四家企業八十一年總營業額是一○九○億，比接手時增長一倍，成為僅次於霖園及台塑的國內第三大企業集團。
　
金融服務版圖擴大
　
　集團規模擴充的同時，經營重心也有明顯轉向：製造業淡出，金融服務業的版圖不斷擴大，過去幾年來，吳東進關閉了分屬啟業化工及新光紡織的幾座廠房；卻陸續開辦了台證證券、新光三越百貨、台新銀行、台灣證券投資信託等集團新秀，使製造及服務業仆集團營收的比重，日益傾斜，目前營收比重為一比四。
　吳東進透露新光集團降低製造業比重的原因，遠在兩次石油危機時，原料上漲及匯率波動的衝擊，讓新光合纖「做多少，虧多少」。自此，吳火獅對出口導向的製造業避之惟恐不及，集團營業重心轉向本土民生事業。近年來勞基法、環保等變數，同樣讓吳東進對製造業興趣缺缺。
　發展至今，吳東進笑稱新光集團二十四家企業的組合如同「雜貨店」，事實上，新光集團的競爭力也正隱藏在這種多角經營的策略背後。
　擁有數十家董事長、董事頭銜的吳東進表示，新光在各行各業都有觸角，帶來的效益是「可以拿到第一手資料，了解他人經營的長處。」例如：藉由董事的身分，吳東進得以觀察學習許多與吳火獅同輩的企業領導人的風格，他順口舉例說：「台泥宰振甫董事長主持的會議，無論如何我都要去，華南銀行的羅董事長也有許多值得我學習的地方。」
　同樣的考量，促成新光即使在經營以國內市場為主的產業時，也相當注重國際化。新光各個事業體不論是保險、金融證券、百貨、保全幾乎都和國際間知名大公司有股本投資或技術合作關係，台證、台新都積極於海外部署。吳東進強調這種合作關係帶給新光的利益是：「可獲得許多信息，並幫助培養人才，」他強調：「有了優先的信息，再透過管理，才可贏得競爭。」
　
人脈廣、扎根深
　
　支撐新光集團競爭力的另一項利基是人脈廣、扎根深。
　新光集團綿密的人脈，在摩天大樓開幕當天嶄露無遺，李登輝總統及五院院長都親往道賀，前副總統謝東閔應邀擔任剪綵，官員、立委、工商界大老、海外合作企業代表、客戶等各色人潮川流不息，在十六樓酒會現場擔任接待的一位集團高級幹部，望著穿梭於人潮中四處寒喧握手的吳東進說：「他繼承的不只是財產，還有無數的關係。」
　新光的人脈，不僅在高層，更根植於地方。透過遍布全台的分支機構，二萬多位業務員掌握著兩百多萬的保戶。新光人壽副總經理鄭弘志並透露，新光近年更進一步透過組織改組，將分支機構規模縮小，但數量擴充至三百七十七個，縮短公司與客戶的距離，提供更貼近的服務，「我們從鄉土出身，當然要回到鄉土，」鄭弘志說明新光的理念。
　強調人和為貴的風格促使新光凡事著重人性、溫情。新光保全董事長黃其光觀察，新光管理風格，受吳火獅「不要強出頭」的信念影響很大，對人厚道，很少開除員工。
　吳東進承襲這項傳統，對父執輩的員工盡力照顧。例如王田毛紡前總經理楊椅楠，在公司服務四十五年，吳東進感念早年他曾是新光集團唯一能看外電、打電文的優秀員工，因此在屆齡退休時，仍延請他擔任副董事長，提供辦公室、坐車。今年過年時，吳東進也發函邀請上百位退休員工聚餐摸彩，分享摩天大樓落成的喜悅。
　一名集團高級幹部觀察，相較於其他大集團家族間的傾軋，新光集團四兄弟間，也靠著溫情而維持和諧的凝聚力。身為長子的吳東進表示，兄弟間遇有意見不合時，他會尊重當事人最後的決定。例如他雖反對吳東昇競選立委，更擔心他拉著母親上台助選，但在吳東昇心意已決之後，他仍為弟弟競選出錢出力。
　
對外保守、對內厚道
　
　人和的氣氛，顯現在集團經營時的力量就是團結。
　不論集團中任何一家關係企業舉行酒會，所有集團經理級以上的成員，必須到場擔任招待，招呼認識的官員或客戶。新光人壽八十五位經理級以上的高階主管，每三個月有一次新光火獅杯高爾夫球賽，每次重新編組比賽，培養團隊合作的默契。
　新光第二代對外保守，對內重感情，許多高階主管因此向心力強。台新銀行總經理蕭啟賢，在華南銀行三十年，二年前十六家新銀行一舉開放，求才若渴，六十三歲的他婉拒三家新銀行的說帖，「我根本不想離開，新銀行開放這麼多家，競爭一定很激烈，萬一做不好，不是要走路，」蕭啟賢表示，後來接受台新的邀約，主要是吳東進是華南銀行董事，在歷次董事會的接觸中，對吳東進的印象是：沒有架子，對人客氣，對員工不苛薄，「就因為厚道兩個字，我才跨出來。」
　第二代未分家，促進整個集團合作的氣氛。以新光集團的信用卡為例，去年台新銀行吳東亮、新光人壽吳東進、新光三越百貨吳東興，合作推出「新光人壽認同卡」、「新光三越認同卡」，由台新銀行發行。
　三家關係企業互相支援，以新產品打入舊客戶，使新產品進入市場的風險大為降低。台新銀行推出這兩種信用卡，一方面結合新光人壽一萬多名業務員向兩百萬的保戶推銷，一方面也透過新光三越吸引百貨公司的消費者申請。台新目前也敲定康和集團（董事長黃南圖，同時是台新銀行董事）合作發卡，再一次企圖將關係企業的消費者納入囊中。
　另一方面信用卡也擴張舊產品的市場，每一張卡兼具保險的服務，由台新銀行出錢向新光人壽投保，持卡者如果發生意外，可獲意外險理賠，不但增加新光人壽的保費收入，也成為台新銀行信用卡獨樹一格的特色。
　由信用卡的發行，可看到台新銀行不論在客源或服務項目，都橫向聯繫新光各個關係企業的特色，以金融服務的整體搭配推銷。「未來我們將繼續與旅遊、體育、家電、汽車等各行業合作，發揮彼此的特長，切入信用卡市場，」台新銀行信用卡中心蔡孟峰襄理指出。
　在十六家銀行中，台新艮行雖然在八十一年的營業收入敬陪末座，但去年四億三千萬的稅前純益，已擺脫倒數名次的陰影，成績排名中間。華信銀行經營決策委員彭康雄說：「台新有財團支持，如果上下游廠商、外圍客戶都爭取到手，市場相當大。」目前新光集團放在台新的存款五十六億，佔所有存款的一八％。
　從經營的績效來看，吳東進的擴張路線，有其憑藉的實力，也有隱憂。
　
擴張中的隱憂
　
　新光擴張的事實，憑藉的是累積多年的金融和土地兩大命脈。
　新光人壽的實力支撐著整個集團的氣勢。不僅營業收入近年均佔六○％以上；在獲利方面，八十一年新光人壽稅前純益達三十八億元，佔整個集團稅前純益超過一○○％。
　新光人壽的茁壯一方面來自從保戶新吸收的保費，一方面來自投資土地與股票。目前名下土地，九成以上都在土地狂飆前購入。保費與土地股票投資相互支援，財富累積效果加。「八十二年五月，新光人壽土地購買成本一四七億，市價值五一八億，差了三七一億，」證券交易所上市都鄭義騰估計。
　新光集團在金融、土地的實力，也吸引日本規模最大的三越百貨合作。「三越不是看中新光百貨（新光三越百貨前身），而是看中新光人壽整個集團，他們以保險起家，實力雄厚，」來台七年的新光三越總經理天野治郎說明。當初合作的原因，天野同時表示，百貨公司設立時，最重要的考量是「立地好不好？」，新光在台灣的精華區都有土地，容易找到設立百貨公司的據點。這項優越的條件，促使雙方一口氣各以五○％的股份合資，定下五年內全省開設六家百貨公司的計劃。
　新光集團的隱憂之一，也正是過分依賴新光人壽這條「現金牛」，不僅要支援營運不佳的關係企業，還要支撐亟需大筆資金的新興事業。
　新光人壽申請股票上市一再碰壁，原因就是七十九年證券交易所發現它對關係企業質押放款一百三十多億，不但比例還高（五五％），並且貸款對象都是財務欠佳的關係企業，例如王田毛紡、新光實業、台財實業等。直到八十二年新光人壽不斷縮小對關係企業的放款比例至一六％，才獲准上市。
　為供應集團的財務需求，分擔新光人壽的擔子，新光透過已上市的新光合織，一再現金增資，更甚至辦理兩次，這種「印股票換鈔票」的作法，引起廣泛批評。
　藉由大眾資金的挹注，新光集團各公司的財務結構雖有改善，但艱鉅的挑戰依然存在。
　
「第二名」不斷被挑戰
　
　新事業踏著新光人壽的肩膀往上爬。新光人壽的腳底卻開始動搖。
　保險市場開放，美商陸續來台以後，本土新公司也紛紛設立，目前已經有二十六家壽險公司營業，以「專業」圍勦市場。新光人壽前有強敵、後有追兵，第二名的資格不斷被挑戰。
　就營業績效而言，新光人壽效率遠低於第一名的國泰人壽。「保險業最重要的是員工，」怡富證券研究金融產業的研究員陳如中，比較八十一年新光與國泰人壽每位員工所管理的資產（保單收入＋投資收益╱員工人數），新光是四五二萬，與國泰人壽的七四二萬，差距頗大。
　第三名的南山人壽又緊追不捨。根據「現代保險雜誌」去年底針對五千名大眾的調查顯示，新光人壽在公司形象、售後及理賠服務，業務員專業素質，均輸給南山人壽，只有在公司知名度、財務安全勝過南山。「新光人壽的缺點是，三十年來業績大量成長，業務員素質不夠好，造成續保率不理想，」新光人壽副總經理鄭弘志不避諱的說出需要改進的地方。
　美商以「專業」作為開闢新市場的武器，不同於市場老大以「人情」推銷保險，對今後保險業界的競爭，將形成重大衝擊。鄭弘志不以為然的說：「那一個東西不要人情，保險是要面對面的賣觀念，人家不坐下來、不開門，你怎麼賣保險？」
　南山人壽副總經理林文英則說：「憑關係賣保險，把國泰、新光、南山的人都撒下去，你也會遇到憑關係的人，這時候就要靠專業拚。」他接著說，靠人情推銷保險，業務員只有把自己的人際關係消耗完，就無法再擴展客戶，必須再換一批業務員，後遺症是續保率很差。
　「新光人壽保單競爭力差，市場佔有率緩慢下降中，」光華證券研究金融產業的李春慶表示。新光人壽目前靠著土地股票的投資收益，才未對獲利率造成影響。純益率（都在五年間）由九％下降為三．六％。
　一位金融人士觀察新光集團近五年發展軌跡表示，發展新事業需要資金，過去的資金集水庫新光人壽，近年來已有吃緊現象，因此必須利用新光合纖增資，新光人壽上市，籌募資金。「利用股票上市，以股票換鈔票，調整關係企業的財務，」吳東進不諱言新光人壽上市的用心。新光人壽股票上市前，股本大量稀釋由七十五年的八億急劇擴充為今年的一百零八億。以致每股盈餘由十一元跌至三．六元。
　新光人壽在這次上市中，以每股七十六元溢價發行，雖然只釋出五％股票，卻從社會大眾汲取四百億的資金，作為擴充事業的資金。用股票換鈔票的作法，再次得到印證。
　新光人壽上市後，一舉一動都必須接受大眾的監督，過去向內凝聚、行事保守的作風將重新適應新環境，應該對投資大眾善盡責任。「上市真麻煩，買賣一筆土地都要公告，」新光人壽一位董事開始感受新變局。
　過去吳火獅掌舵新光集團，不論在紡織或壽險的表現始終是老二。今天吳東進領軍愈來愈龐大的團隊，以壽險為基礎轉向金融服務業，是否能兼顧大眾利益，以正派經營跑出第一，挑戰極大。