統一的霸略 — 從鄉土到國際

「我演戲的人想下台，但看戲的人一直不讓我下台，一直喊安可，」六十二歲的統一企業副董事長高清愿邊說、邊坐著私人轎車，直駛他的下一個目標––國民黨中央黨部祕書長宋楚瑜辦公室。
演員是高清愿與他一手帶大的統一企業，看戲的是統一的董事會成員，包括大股東侯雨利家族、吳修齊（台南紡織董事長）、鄭高輝（台南紡織總經理）等董事。
儘管成立之初，曾被台南紡織高級主管指責「由紡織轉食品，完全不懂食品，一開始即注定失敗的命運」，高清愿卻成功帶領統一企業，二十四年來，一路成長。使得董事會成員不想分回現金紅利，只要分股票，讓統一得以不斷多角化投資下去。
近一、兩年來，在天下雜誌一千大製造業排名第十一大的統一企業（營業額快逼進第十大的遠東紡織），突然極受國際媒體的矚目。原因是它突然由一個形象保守、位處台南縣的內銷型產業，變成國際活動力極強的企業，不但以三億五千萬美元巨資，購併美國第三大餅乾廠威登食品（Wyndham）創下國內民間企業最大的海外購併案，又在近期宣布向經濟部投審會申請投資大陸，規劃陸續在新疆、上海、北京，分別設立蕃茄加工、飼料及食品工廠，或就近取用當地原料，或就地攻入當地巿場。

綿密的零售勢力

以台南人為主幹的統一人，突然間奔走於大陸、台灣之間，就好像走入自家廚房般的頻繁。高清愿也曾親自與中共國務院副總經理朱鎔基交換意見。
一位觀察者憂心地指出，這個綜合製造、通路、金融於一身的大財團，正以無比威猛之勢，將台灣與大陸相聯，不知會對台灣前途何種影響？
另一受人矚目的原因是，統一集團橫跨食品、通路、金融三大產業的策略，已凸顯成形。據聞，統一也正朝休閒娛樂事業默默進行中。統一申請開闢中的高爾夫球場，就已在環保界掀起不小的爭議。
在短短二十四年的創業歷史中，去年營業額達一百九十五億元的統一企業，已遠遠地領先食品業前輩味全、味王，成為國內最大的綜合食品公司。味全去年營業額約達八十億元。統一的獲利率是五•一二％，味全則為二•一二％。
由台南幫集團中，脫穎而出的統一集團，旗下有二十一家關係企業（見表），員工人數達一萬三千人，營業總額達三百六十七億元。
統一另一不可忽視的力量，是通路，它的販賣網綿綿密密，國內同業無人能望其項背。截至目前為止，統一擁有六百家統一超商便利商店、四百家統一麵包店，再加上遍布全國各地的自動販賣機（七千台，居全國之冠）；再與法商合資成立家樂福中型批發商場（在全省已有三個據點）、日本三菱商社關係企業––菱食合資的捷盟行銷公司（專司食品批發運送），以及即將成立生鮮超巿，統一在食品流通的配銷網路上，擴展得相當周密。「恐怕未來會對台灣的商品支配力太大，」日本經濟新聞曾在報導中指出，國內同業對統一獨霸勢力的憂心。
國內傳播界一位資深人員更進一步提出，如此綿密的零售勢力，對未來台灣消費者習慣，甚至經由銷售通路所傳達的資訊掌握，都是統一「帝國」不可小覷的影響力。

顧客超過台灣總人口

以去年年營業額達一百零八億元的統一超商而言，已超過營業額一百零二億元的遠東百貨，成為國內第一大的零售店。據統一超商統計，每個月進入7－Eleven商店的顧客人次就已超過台灣的總人口兩千萬人。
像這種「食品製造業與強勁零售販賣網結合的經營方式，在日本產業界也是相當少見的，」日經新聞在今年五月底的報導指出。
未來，統一集團加上台南幫，在國內金融界潛力之大，也幾乎到了彈指即破的階段。除了在開放銀行的政策下，以台南幫為中心的萬通銀行（資本額達五億六千萬）外，統一綜合證券也打算在今年內，趁著國內三百多家證券商有三分之一赤字經營的現況下，購併九家證券公司，成為國內最大資本額的證券公司。
統一及台南幫，將充分發揮通路、證券與銀行的結合力量，期待撞擊出相當大的相乘效果。統一證券希望在各個證券支店附近，設立萬通銀行支店，同時在六百家統一超商內，也預計裝設萬通銀行的自動取款機。
統一也想進軍休閒娛樂產業，順便在休閒場所販賣統一的食品。
對統一如此快速成長，八十歲的董事長、也是南紡董事長吳修齊，在保守、穩健的南紡辦公室內說︰「真是意外中的意外。」
統一之所以能快速成長，基本上，可歸納出幾個成功的模式︰

老闆與夥計的合作創業

吳修齊與高清愿這種憑著人情義理、老闆與夥計合作創業的方式，不只奠定統一成功的基礎（讓統一有台南紡織資金與信譽的支援），也恰恰吻合了先進國家的管理理論––與員工攜手內部或外部創業；同時也建立了員工出去創業的倫理––不創與老闆同行的事業。
原本，當時正值壯年的高清愿，想離開南紡業務經理一職，出去創辦紡紗廠，並打算請當時為南紡總經理的吳修齊，擔任董事長，但吳修齊以會與南紡競爭而拒絕。爾後，正逢國內麵粉廠開放民營，高清愿轉而創設麵粉廠，吳修齊才答應當董事長。
在整個台南幫，乃至統一企業的發展過程中，幾乎都有這種老闆與夥計合作的軌跡可尋。譬如早年，吳修齊即是侯雨利開設布店的「囝仔工」，之後侯雨利再投資吳修齊創設台南紡織。

創業者企圖心強烈

統一企業總經理林蒼生解釋，高清愿到統一，就是想創設大事業，是種「開發」的樂趣。高清愿本人也常說︰「做事只要有興趣，就不會累。」
旺盛的企圖心往往是由堅毅的意志力支援著。統一超商連虧七年才轉虧為盈，統一麵包也虧了六年，高清愿每年都在董事會拍胸脯保證，一定要撐下去。
此外，高清愿的魅力是，「帶人如帶心，」統一食糧群協理劉茂生說，有事去找他，他能了解；他讓人覺得做完事後，很有成就感，每個人願意為他做事，他會激發你的能力，充分授權與信任部屬。

不斷求變的戰將文化

•初生之犢的勇氣
統一成立之初，大部份的成員都是老師，對商場完全沒有經驗，譬如現任食品事業部副總顏博明、協理許炳源、劉茂生等都曾當過老師。
結果統一這群沒有經驗的初生之犢，反倒勇於在現場上衝鋒陷陣，由嘗試錯誤中，不斷學習、創新，形成了統一的「戰將文化」。譬如顏博明當年在台北迪化街拜託幾家麵粉經銷商代為經銷統一的麵粉，就連被趕了十次。只好嘗試找大經銷商下的中盤、分銷商代為經銷麵粉，實施以三十萬人口為一區一代理商的小區域經銷商制度，使產品銷售能精耕下去，同時也比較能照顧到、避免倒帳的風險。
•提早授予年輕人重任
統一不斷重用年輕人，讓統一創業初期點燃的戰將文化，能不斷延伸至今。
統一一方面由企業規模快速成長（幾乎一年增設一個工廠），另一方面，統一創設公司的速度很快，再加上統一又不主張延用空降人才，於是晉升大量年輕中階主管。譬如，五、六年前，統一食品事業群大力延用三十歲出頭的年輕人當部門主管，這些年輕人所掌管的部門營業額，常相當或大於外面的一個知名公司。譬如，飲料部近六十億元，而黑松年營業額是四十三•五億元，可口可樂四十億元。這些年輕人的頭銜並未提升，但實質上就是讓他以較低的頭銜、享有較大的權力，同時也享有主管的福利（統一送他們六十萬元的新車，每五年可更新一次，並免費供油）。
民國四十二年次的統一乳品部副理楊文隆，當年被提拔當部門主管至今，他形容這種被重用的效果︰「委託一個不很有經驗的年輕人，」楊文隆回憶，「心理上會全力以赴，不知死活，黑白衝。」
楊文隆覺得這種提早被重用的作法，能產生「最起碼表示受肯定、有被尊重，一定要把事情做好」的激勵效果。
「主事者年輕，比較能了解年輕消費者的想法，」統一副總顏博明指出，做食品這行，不要讓五十歲的人去了解十歲、二十歲的年輕人要吃什麼。
•不斷開發新產品
統一不斷求新、求變的戰將文化，充分表現在開發新產品、建立合理的通路制度上。
配合台灣規模不大的消費巿場，以及漸訴諸感性的消費趨勢，統一採取多品牌、少量的生產方式。目前統一生產的商品約四百種以上，每年開發的新產品約二十種以上。但是能讓消費者接受的新產品，只有一○％。因此一位觀察者指出，統一必須改善生產效率惡化的問題。
在統一，溝通非常頻繁。統一的各個事業部門主管不僅要負責部門的盈虧，也必須就開發新產品、與企劃部、生產部、研發、廣告課及廣告代理商開會配合。產品推出之後，也必須與相關部門溝通廣告、促銷，甚至到全國各地的銷售公司及營業單位溝通。統一的部門主管幾乎個個是全能戰將。
•不斷求通路合理化經營
通路是產品的腳。統一各個事業部人員深入銷售前線，往往較容易發現問題、解決問題，進而求新求變。
統一的總部雖設在台南縣，但各個事業部人員每週二至週五，幾乎都在全省各個銷售公司、營業所到處跑。也因此，統一人對通路變遷的敏感度較高，不斷在進行通路的變革。
統一總經理林蒼生以一向含蓄的語氣指出︰「未來國內的通路必然有極大的變化，統一必須極早因應。」
統一的通路制度，由創立初期（十四年內）採取的小區域經濟制，到後來，有感於巿場變化愈來愈快，經銷商的管理、理念跟不上巿場變化，統一於是投資經銷商，成立銷售公司（經銷商佔六○％的股分，統一佔四○％），由經銷商擔任董事長，統一派中堅幹部去擔任總經理，引進統一的理念與管理制度。
同時也設立多樣化的通路。譬如7－Eleven連銷店、自販機、直營所及特販單位，展開綿密、彈性、主動的販賣攻勢。
最近統一與日本菱食（三菱商事關係企業）物流公司合資，將準備著力在建立合理化、效率化的商品運輸系統。
有趣的是，統一雖強調充分授權，但每個部屬每天要寫日報，主管要寫週報。「不去做事、不去了解事情的話，你要寫什麼？」顏博明說。他現在雖人在台北兼管統一台北分公司，以身為副總之尊，仍要每週寫週報給總經理。統一就是這麼一個層層負責、權責分明的公司。

善用目標管理與利潤中心制

統一領導人－－高清愿，慣常給予統一極高的營運目標，然後授權讓各個事業部想盡辦法，自己去達成。譬如統一在民國六十七年，統一慶祝第一個十年慶典上，以當時才四十二億元營業額的狀況下，就許下第二個十年要達到一百五十億元的營運的目標，後來每年增設一個工廠，超 越了原來的目標（一百五十一億元）；統一第二個十年，又許下第三個十年要達到五百億元目標。統一人認為這不難達成，因為整個統一集團現在的營業總額已達三百六十七億元。
統一新近招攬進來的管理碩士，台北企劃部曾國輝、許玉璘也都感受到，「把目標訂得比較高，能鞭策每個人進步。」

所有權與經營權分開

•董事會不插手經營
　細看統一董事會的幾名主要成員，每個人都各具特色，卻不插手，不讓其後代嚴重干擾統一的經營權、或者造成組織的派系分裂。
　譬如統一董事長吳修齊是個堅守「三好一公道」、有原則與毅力的商人，他的弟弟吳俊傑雖也是統一董事，但他們在統一之外都有自己的企業；南紡總經理鄭高輝則是個睿智的理財高手，也並未插手統一的經營；侯雨利後代則一向不插手，只看總經理有沒有經營能力、公司賺不賺錢。
　一名廣告界人士拿統一與國內另一大食品公司相比，統一較少家族企業色彩，另一家食品公司則家族氣氛濃厚，重要幹部是老闆與老闆的後代、親戚，多少會對企業的士氣與追求合理化的經營有所影響。
•主管不斷在培養接班人
　在統一，相當考慮到企業永續經營、人才傳承的重要，所以不只高清愿很早就培養林蒼生，接總經理的棒子；一名中間幹部指出，統一各個部門主管也都有責任培養至少兩名部屬接他們的棒子。
•讓中間幹部接管子公司
　在統一設立子公司，幾乎都派遣旗下課長、副理級的年輕人，出去擔任子公司總經理一職。譬如統淇總經理謝志鵬，原來是統一企劃課長。
　對年輕人而言，這是「調升」，一名中間幹部形容。這種做法，在國內企業相當少見，譬如長榮海運一些較不具發展潛力的子公司，或多半派即將退休的中高級幹部去擔任，中鋼則常調任資深副總級人士，都易引起人事上的不滿。

讓兒子與外國人結盟

　從創業初期，統一往往為了取得技術，與日本企業如日清製粉、日清油脂、明治乳業、川崎製鐵、美國通用食品，或技術合作，或另成立子公司；也有為了改善營運一直未有顯起色的部門，如醬品部，另成立子公司，如與日本高級醬油公司––甲萬合資；或為取得通路經營技術，與法國家福、日本東急超巿合資。但是母公司統一企業仍是一○○%國人公司，並不影響其主體的主導力。
　二十四年的創業過程中，統一集團以其獨特的文化、作風，及給人忠厚、實在形象的統一人，在國內食品業中脫穎而出，也在取得台南幫的源泉之後，青出於藍。

　但在邁向第四個階段－－國際化的統一，仍有許多待重新調適的階段。
　統一上上下下，包括高清愿、林蒼生仍普遍以極樂觀、純經濟的角度看待中國大陸巿場，然而，無可否認的，「中國大陸仍是個無法預測的未知數，」一名觀察家擔心商人太過重視商利，較欠國家整體觀念。
　另外統一的戰將們，仍要花一段時間，適應不同風格領導人的更迭。許多同仁反映，高清愿決策明快，不只問結果、問過程、親和力強，而林蒼生則決策謹慎、較為追根究柢，與員工較有距離。一名統一人士指出，重視趨勢分析的林總經理，往往指示底下的幹部不易了解的創意或趨勢。

回歸製造業原點

　另外，統一過去衝刺太快之餘，許多制度仍有待重整，留給現任經理一個難題。
　過於依賴外商技術，也許是統一未來國際化的障礙。「也許統一今後要回到製造業的原點，思考如何提高自己的技術能力，」日本一名觀察者說。
_