石永貴重振台視 — 掌舵又搖槳

在高階層決策單位的心目中，石永貴對搖搖顫顫的老省營傳播機構似乎有一套扶持辦法。
　有三十年歷史的新生報身陷每年虧損一千九百萬的危險時期，當時的社長李白虹親自寫信給中央黨部文工會主任吳俊才，「調聘」這位「學有專長，且青年有為、勇於負責，富有創新精神」的文工會總幹事為新生報副社長兼總編輯。
　開播二十年的台灣電視公司經營狀況落在深深的谷底時，石永貴又帶著改革新生報的經驗和「長官、長者、師友的勗勉鼓勵」，負起台視總經理的決策大任。

不負眾望

　臨危受命的石永貴也總是像他所寫的一本書的書名一樣，「全力以赴」地希望能不負眾望。
　經過他六年的努力經營，新生報的廣告從三千多萬突飛猛進五倍，發行數量也跳增一倍，而虧損的赤字更變成振奮人心的盈餘黑字。
　民國五十一年率先開播的台視，業績表現卻常常赧然落在兩位後進–中視、華視之後。石永貴一年多全力以赴之後，台視去年的稅而盈餘突然從一千多萬台幣跳升到將近六千萬，一蹦五倍的數字像是重振雄風的宣告。
　如其他兩台兩年上億的盈餘相比，台視似乎還差一截。但是華視去年三億元的盈餘幾乎沒比前年成長多少；中視雖有一億八千多萬元盈餘，還比前年少掉大約一億元。台視熟悉內情的人指出，全盛時期的台視盈餘大概也就是現在這樣。
　熟識石永貴的人都曉得，他做起事來總是一心一意向前衝，個性中雖深植著傳統的勤勞節儉，腦筋卻動得快，新觀念也吸收得快。而他更深深領悟到人際關係的重要。這些特質，一位瞭解石永貴的人分析：「使他容易做好事情，也讓他獲得上司的賞識。」
　唸新聞出身的石永貴在大學時代就熱衷參加各種社團活動。等到他從國外學成回來，先在台灣新聞報做記者，然後在中央黨部和華視待過一段時間，最後受到吳俊才賞識，再回中央黨部，任職負責連絡新聞界的文工會總幹事。
　這段經歷替他在黨政、新聞界建立良好的人際關係網路，一位新聞界人士指出，石永貴調任新生報總編輯是黨內外調相當高的職位。
　接下新生報總編輯兼副社長，半年之後，石永貴又升任社長。現在，石永貴的大名還是常常出現在報紙上，不過，不是新生報報頭的框框裡，而是影劇版寫到台視時的「石老總」。

石老總的做法

　很自然的，「石老總」把他在新生報的很多做法都帶到台視，包括全公司走動的習慣。
　每天早上八、九點，石永貴不算高大的身影一定出現在台視辦公室，有時到半夜還可以在趕夜工錄製節目的攝影棚看到他。不過，他自認還比不上在新生報勤快：「在報社是一天二十四小時，現在比較不需要。」
　黃昏時，他常會踱步走過台視大小部門，路上遇到認識的屬下，總是同樣一句：「怎麼樣？還好吧？」有時，還等不及回答，他又行色匆匆，急步離去。每到一個部門，無視滿室起立相迎的驚訝目光，他神態自若地和負責人交換意見，再記在隨身攜帶的黃色小卡片上。
　他的勤快不但表現在行動上，更發揮在腦力上。　台視推出扭轉營業頹勢的「巴黎機場」連續劇之後，八點黃金檔就一直搶佔優勢，而台視新聞令人耳目一新的面貌也是維持高收視率的原因之一。副總經理裴君箸分析台視業務成長的原因：「在不景氣的情況下，電視廣告能達到成長，多半歸功於節目強。」
　巴黎機場的構想來自石永貴，目前名列台視收視率前茅的綜藝節目「我愛紅娘」也是他靈機一動的結果。
　他怎麼參與節目企劃？石永貴黑框眼鏡後面的眼睛垂視桌面，露出慣有的深思表情，嘴角撇著笑，慢慢地說：「我沒有別的長處，就是吃飯、睡覺、到任何地方都在想節目。」
　石永貴獨具慧眼地選擇一個反共義士投奔自由的題材，大膽地指定「有演戲細胞」的姜友陸親自現身說法，每集花下一百餘萬的製作費，並支持電影導演林福地率領大隊人馬赴巴黎實地拍攝，果然，三十集「巴黎機場」不僅受到觀眾熱烈歡迎，也配合了政令宣導的政策，贏得主管單位的讚賞。
　而「我愛紅娘」是石永貴另一個心愛的孩子。這個現代的「電子月下老人」構想來自一趟日本之行，他觀摩富士電視台的節目後，在回程飛機上「我愛紅娘」的節目名稱就誕生了。這個節目現在成本最低、收視率最高，每個月替台視增加一百三十多萬元的收入。
　雖然台視開闢一連串「叫好又叫座」的節目，另一方面，石永貴也仔細評估每個節目的績效，以便衡量產品是否合乎經濟效益。
　根據台視現行的管理會計制度，每個節目都應該經過收視率和獲利率兩個標準審核，收視率低、獲利率差的節目通常都會面臨停播噩運。由於過去執行不夠徹底，石永貴說：「節目部都不知道節目的盈虧狀況。」
　嚴格實行後，台視停掉一些列入淘汰行列的賠本節目，也依照評估結果控制節目的製作成本。不過，這個合乎企業經營原則的做法對社教、兒童節目卻是一大煞星。
　以製作這類節目為主要業務的光啟社首當其衝。台視原與這家外製公司簽訂兩年六檔的連續劇合約，石永貴看到評估結果後，深感光啟社的價碼「太貴」，立刻派節目部經理李聖文通知光啟社「明天就不要做了」。當時約期兩年的合約才剛滿一年。

妙博士缺金

　去年剛得金鐘獎的兒童節目「妙博士」，也在這種情況下被刪減了一半的製作費，光啟社收進的錢從八萬三千元減為三萬八千元，理由是台視文化公司自製的「快樂小天使」直接製作費就是這個價錢，光啟社等於必須免費提供場地，放棄間接製作費。經過光啟社力爭，台視同意從光啟社製作的另一個節目「新科技大觀」撥出一萬元給「妙博士」。
　儘管有人批評石永貴表現得有點錙銖必較，但對於他認為「該花的地方」，石永貴卻有一擲千金的慷慨。
　在電視圈鬧得是非風雨的「鳳飛飛挖角」事件或許可見端倪。台視一向因為缺少「大牌」撐場的綜藝節目而深感遺憾，電視界盛傳石永貴一擲兩百萬，想方設法遊說鳳飛飛加入台視，直到中視向上面抗議才罷手。
　力求表現也為石永貴帶來一些爭議。一位批評者指出，石永貴的做法偶露過度求表現之嫌，且特別重視高階層的反應。另一位批評者認為：「求表現不應該放在經營傳播文化事業之上。」
　石永貴卻常常感歎：為什麼大家不把事情往好處想？他曾表示：「能往好處想的人，他就有希望，就有作為。」所以他一直執著於企業主持人該有的「堅持」。
　不論如何，對於自己不很熟悉的節目製作，石永貴承認：「花了最多心血。」而學新聞出身，在新聞界工作多年的背景，更使他大力支持台視的新聞節目。根據他的經營理論：「製作好的節目才有業績。」
　石永貴得意地分析：「加強新聞節目是對抗錄影帶的最好方法，只有新聞不能用錄影帶代替。」
　根據聯合報四月初所做的「十大收視率節目」統計，台視新聞高居第三名，達到三八•五％左右，而一般娛樂節目能有三○％就已算不錯。注意分析三台新聞的人更指出，台視新聞過去一向穩重保守，最近不但編排大膽突破，社會犯罪新聞也有增加趨勢。

新聞集中報導

　李師科搶案發生時，台視甚至取消氣象報導，用全部的新聞時間大幅報導。石永貴的做法或許來自新生報時代的「報紙雜誌化」，他強調，重要新聞一定要集中深入報導才能滿足觀眾胃口。
　新聞前楊麗花的歌仔戲、台視最先開播新聞造成的收視習慣都是台視新聞的優勢，穩定的高收視率卻堅定石永貴和新聞部的信心。他每天再忙都要抽空在新聞播出前瞭解一下內容，並提出一些意見。
　台視還決定在年內再招兵買馬，擴大新聞部陣容，新聞部經理熊湘泉認為這個決定能獲得支持是因為：「總經理和我們說同一種語言。」
　「語言相同」更使得石永貴大手筆一揮，以每集約二十萬元製作費支持新聞節目「浮生三錄」。而其他兩台同類型新聞節目的預算可能還不到一半。
　雖然公事出手大方，石永貴生活的節儉卻留給每個人深刻的印象。一位屬下形容「即使台視財源滾滾，他的節省個性也不會改變的」。
　儉能致富正是他努力在公司上下推行的信念，石永貴深信節流一定要以身作則，才能從上到下形成風氣：「傳教士不信教，怎麼傳教？」

信教與傳教
　
　於是石永貴上任第一件事先換掉總經理的進口座車，改乘國產福特千里馬，再調整自己的薪水，使「新進人員」能有「合理待遇」：「我的薪水至少比以前的總經理少兩萬五千元到三萬元。」他相信這是上行下效的一個方法。
　勒緊腰帶的第二步是「少請客、不喝洋酒」。他認為請客浪費時間，又容易惹是非，很多事情「只要喝杯咖啡談談就可以了」。
　正因為他本人力行節約，據瞭解，台視三位副總經理的座車也向總經理看齊，自動改換國產車，而請客風氣也因為預算緊縮日減。
　對於點點滴滴、雞毛蒜皮的瑣事，石永貴在心裡撥起算盤珠來，更是一點都不含糊。
　他一再強調：「大眾傳播的小地方做不好，後面就不好，所以大事和小事一樣重要。」
　石永貴口中的小事包括控制一張紙、一隻筆、茶葉、衛生紙的用量。現在台視上下喝茶的方式已因節流而有所改變，過去一杯杯沖泡的「浪費」不復再見，而改由大壺一次沖泡；即使是招待客人的茶葉價格也比較「價廉物美」。
　一位屬下表示，總經理還會常到各洗手間巡看「衛生紙是否放得太多。」
　這一類的精打細算常常成為台視內部人員打趣的材料，但是在財務部經理張家驤的帳簿上，台視每個月的事務費用卻因為這些小事少支出七、八十萬元。
　石永貴「大事小事都重要」的做法還表現在管理上。他從新生報到台視並沒有帶著自己的「智囊團」，所以認為公司每個人都是他的幕僚。
　一位部屬形容他用的是「火車頭式」管理，一個人帶著全公司向前衝。常常，他會越過公司的正式層級，一個電話打給直接承辦的負責人，「從節目內容到節目名稱都要管。」
　「我愛紅娘」的構想化為具體時，製作小組還提出一個「最佳拍檔」的名字，石老總說：「我說不行。」因為最佳拍檔是年輕人的流行語，一下就會失去意義，而「我愛紅娘」：「老年人都懂，是給每個人看的節目。」
　他甚至還會親筆下條子，指示台視文化公司出版的電視週刊用他擬好的標題。
　一位部屬就曾建議石永貴：「只要掌舵就夠了，不必去搖槳。」
　石永貴到台視後，完全發揮個性中勤儉認真的精神，再加上他堅持做過幾個配合政策的節目，包括轟動一時的「巴黎機場」和不很成功的「漢江風雲」，兩部連續劇都是反共義士投奔自由的故事。
　有些批評者敏感地把石永貴的賣力工作和他的政治前途連想在一起，很多人還有同樣的疑問：他的下一層階梯在那裡？
　石永貴笑笑說：「都是高估我的世俗想法。」
　不過，也有人稱讚他能在公營的框框中做改革，很不容易。台視文化公司副總經理賴明佶也是石永貴新生報的舊屬下，他回憶：「經歷新生報幾任社長，只有他在『動』。」

沒有文化的改革？
　
　現在的新生報卻又失去過去的生氣蓬勃。一位瞭解內情的人分析，石永貴任期內只能運用個人權威，指揮報社運作，卻不曾真正建立公司文化及合理制度，或許是興盛難以長存的原因。
　以「新人」的身份接下有二十年歷史的台視，石永貴並不缺乏新生報累積的經驗。但是這一套辦法會不會替台視劃出一個嶄新紀元，歷久長新呢？或許是值得他全力以赴的另一個挑戰。