台灣企業雙少傑 — 施振榮：一切重成長　廖繼誠：發展看利潤

三十年來，台灣民間豐沛的創業活力不斷造就新興的中小企業，卻鮮有竄起的年輕企業家能在規模、氣勢上與根基穩固的第一代大企業主匹敵。
　去年三月，天下雜誌在「老、中、青世代交替」專題中析理變動中的台灣產業環境，發現隱然已有「企業排行榜將重寫」的訊息流露出來。
　誰會是不靠家族庇蔭而能躋身排行榜前列的新一代大企業家？
　平日關心民間企業動態的人士，總會把眼光留駐宏集團的施振榮和誠洲、匯僑集團的廖繼誠身上，視他們兩人為最有潛力的候選人。
　
白手起家的傳奇
　
　施振榮與廖繼誠，一個四十四歲，一個四十二歲：一個從電腦起家，一個由做鞋子打出一片天下；宏經過十一年的創業，已成為三千五百名員工、年營業額一百三十億的大企業；而誠洲在十六年來，也已發展成四千員工、年營業額一百一十四億的企業體—這兩個新興集團，聲勢直追天下十大企業集團。
　從無到有，白手起家，施振榮與廖繼誠都是人人好奇的傳奇人物。
　年輕固然是他們共同的特色，完全在台灣成長、受教育是他們的另一特色；然而，他們絲毫不受台灣局限，在企業成長的過程中，他們不但發展出自己的世界觀，更扮演國際化先鋒的角色。
　能擺脫同業競爭，走出台灣近千家一般鞋廠、個人電腦的格局，成為新一代企業家的佼佼者，他們憑藉的各是什麼？
　他們的發跡或者有機運之助，但他們的成功，都因為懂得用人，挾著打衝鋒的強烈企圖心，他們結合一批平均年齡不過三十多、有專業知識的年輕幹部，共同織夢，付諸實現。
　能緊緊抓住幹部和周圍局外人的心，共同為他們企業的起落或而出力、或而喝采嘆息，不能不歸因於他們兩人都散發領袖人物不可或缺的個人魅力。
　
魅力截然不同
　
　仔細觀察，施振榮、廖繼誠的魅力截然不同。這顯然和他們出身不同的背景息息相關；而彼此不同的經歷又使他們懷抱不同的經營哲學，採納不同的企業發展模式。
　三歲喪父，幼時幫母親賣線香的施振榮，一直循著工程師的路子爬升。自大二由成功大學轉到交通大學後，也一直在電子技術聚集的北台灣發展，由畢業、就業，以至以一百萬元、七個人共同創業。
　出身台中太平鄉、高職畢業的廖繼誠則在台北跑業務三年之後，找了二位夥伴回到老家，在製鞋重鎮台中開始他第一個事業。為了爭取訂單，他還曾在統一飯店猶太裔客戶的房門口，由中午等到晚上。
　歷練不同，兩人的作風也大異其趣。施振榮特有的魅力融合了工程師的專注、謹慎和佈道家的感染力；而廖繼誠的吸引力公式中，則摻合了直覺式的判斷力、求新求變，和草根性的海派、義氣等因素。
　在公眾場合初見施振榮，總覺得他極沈默，與一般年輕一輩企業家充滿外顯活力的形象不盡相同。但是與他一談到電腦業、談到宏要走的方向，潛藏在裡面的年輕人活力和雄辯卻立即全盤湧現。
　相形之下，他的沈默烘托出誠懇、正派的感覺；而對電腦業的專情，則又顯露他所持的理想和使命感。
　
不放過任何機會
　
　施振榮的沈默不代表他的思考止如死水，反而是他隨時在打長期仗的表現。「他隨時在聽，隨時在培養自己做準備，一有機會就表現出來，」在交大比施振榮低兩屆的創業夥伴林家和形容施振榮「很能抓住機會」。
　林家和還記得，起初在環宇電子和施振榮一起幹工程師設計電子鐘時，不覺得施振榮潛力特別突出，但到施振榮升上生產線主任，「馬上（看到他）溝通協調，有板有眼」，林家和感覺：「在什麼位置要怎麼表現，他都能掌握得很好。」
　連經革會在去年六月結束後，交大電子碩士施振榮都私下和鹿港時的中學同學、宏副總王振容談到與會的感覺：「等於修了兩個博士。」
　施振榮長期抗戰的精神轉化到工作，是目標確定、全力追求。
　創業夥伴施太太葉紫華觀察：「他最大的滿足就是做事很順利－純粹是工作。他很有彈性，也很有耐心，但非要做到他想要的不可。」
　「他一開始就有個理想，要做微處理機的園丁，以後一直拿這個事業理想自我期許，」與他熟識的工研院副院長胡定華觀察。
　僅管施振榮強調：「我做的是大家都知道的，只是別人沒有我的時空機會。」在宏十一年的副總李焜耀卻認為他的確有「捨我其誰」的急切：「他的使命感很強，總覺得要為台灣的中國人做出來一個世界級的高科技公司。」
　這種種理想不只在施振榮心裡，他總能用言語、身體力行，使員工和認識他的人感動，造成戮力工作以達使命的氣氛。
　施振榮自己不但每週至少六天工作十二小時以上，下班回家還做些連繫工作，連出遠門回國下飛機後都是直奔辦公室、會議桌，而不是回家休息。結果宏上行下效。去年六月加盟宏的副總殷允中說：「（剛來宏，）本來覺得工作太辛苦了，看到他之後，才覺得我還不算辛苦。」
　連去年四月，遠自美國矽谷來訪的半導體大廠英特爾（Intel）總裁Andy Grove初見施振榮都被他感動。回到矽谷後，他不僅向手下比擬今天宏與當年英特爾成長為電腦晶片盟主時的氣氛相似，更主動邀請施振榮參觀英特爾，並在家中款待。
　
廖繼誠俐落外顯
　
　和施振榮的深藏內裡相較，廖繼誠的俐落明白寫在臉上和舉手投足間。
　他的話匣子一開，天南地北無所不談；每半年找他談談新點子，可知道台灣最新的商業機會藏在那裡。
　他最初做塑膠鞋，十二年前因為「不夠過癮」，開始做皮鞋外銷，領先其他同業；七年前，誠洲的第一部電腦終端機是他在美國機場看到，因好奇而設法買回台灣的，二年後，沒學過電子的廖繼誠卻掌管了台灣最早出口終端機的誠洲電子。
　他喜歡投資不同的事業，因為他對巿場的觸感敏銳。「他個人的眼光實在沒話講，直覺的判斷很行，」一位熟悉他的人士說。
　看到機會，他的動作也迅速。「很有guts，說換行就換行，」法國興業銀行的沈琨形容。
　廖繼誠的好奇心和業務員作風至今不變。
　
四海義氣加推銷術
　
　坐在匯僑貿易寬敞雅致的辦公室，它還會興奮地板起厚實的手指，與訪客細算所投資的Avis租車在成本上如何有分毫的優勢；將投資生產的電動千斤頂與傳統的千斤頂如何不同。連在中部鄉間餐廳用餐，他都會向賓客強調，竹筍甘美，是因為山下現挖的。
　他的個人風格中又有一份強烈的四海氣質。
　出身台中，幹過業務，廖繼誠善於將冷冰冰的辦公室關係，用辦公室外的種種方式，變得比較溫暖。
　他常請手下員工到自己家裡聚餐，由廖太太親自下廚。誠洲台中鞋廠一位幹部，至今難忘他到誠洲第三天廖繼誠就在家中餐桌上告訴他，誠洲的關係企業多，留在這裡發展機會多：「在這裡感覺很有前途。」
　甚至對長期待在國外的幹部，他也常打長途電話共商國內公司的大小問題，並定期送禮物給幹部的家人。去年十月才從廖繼誠在美國買下已四年的終端機行銷公司Quimax調回台北的陳正明想到這些時說：「你會覺得老闆常常想到你。」
　連對外國買主，廖繼誠也施展類似的義氣。
　已經做了十二年的Nike，一直是廖繼誠鞋廠的大客戶。隨著美國市場新秀Reebok竄起，Nike飽受威脅。當Reebok找上誠洲談代工生產合同時，廖繼誠自己主動通知美國Nike總部Reebok的意同，強調過去誠洲因Nike而起家，曾共享成長，因此不接下Reebok的生意，並表示誠洲了解Nike身陷競爭激烈的困境，自動降價三％，他隨即要求工廠設法降低成本－結果減少了六％。
　「我們中國人，就是要講義氣，」他回想起來得意地說。
　不同的魅力、作風，自然造成不同的經營哲學，施振榮、廖繼誠各自選定不同的目標，以不同的策略發展他們的企業王國。
　
不同作風、不同策略
　
　施振榮苦心經營，為的是在往後建立一個產品系列完整的電腦公司，能提供各種容量、功能的大小電腦。為此，他全力追求創新、成長。
　廖繼誠的目的則是要建立賺錢的企業。從他去年買下匯僑大貿易商後，他注意的焦點明顯轉移到可以「海闊天空」發展的匯僑，但不論對誠洲或匯僑，利潤、效率仍然是他評定優劣的標竿。
　縱使施振榮界定的自我角色早已從工程師轉變為經理人，他仍然不能忘情於技術。宏越大，授權屬下越多，他涉入產品設計的堅持卻絲毫不能妥協。
　「沒有他的刻意保護，不會有今天這樣規模的研究發展，」掛著不發光的銀邊眼鏡、仍是藍襯衫、藍西褲一身研究生打扮的林家和，數出宏集團三百多名工程師的研究發展規模時說。
　以往，在宏仍靠進口銷售電子產品以穩定公司基礎時，能自外買到的技術遠比自己「幼稚園」的東西成熟，但施振榮堅持技術如果非買不可，只買一次，一定要融會吸收成為自己的東西。
　就算今天林家和手下二十九人規模的通訊產品小組也是同樣的著眼。「如果只為短期回收，這個組早該收了，」他說。
　
少賺錢買未來
　
　為了這些長期的投資，宏當然要付出代價。有人批評，宏成長雖快，利潤卻不高。施振榮坦然接受這種說法：「外面說我們利潤不高，我不反對。我不會為了多賺一點錢賣掉未來，這是我們從創業第三年（轉虧為盈）到今天還能夠高成長的關鍵。」他強調，就算今年底宏股票上市之後，面對投資大眾，他還是會有同樣的堅持。
　技術是創新的基礎，而成長又是帶動士氣、建立制度的工具。
　為了在公司日益長大之際，仍然保有衝刺的拚勁。宏前年訂出了大氣魄的為期五年「龍騰專案」，要在一九九一年成為每年十億美元營業額的企業。
　氣魄之大在同業間引起陣陣激盪。一位電腦廠的負責人就說：「宏現在是被行銷拉著走，目標定在那裡，非達到不可。」
在宏人的眼中，這個大計畫是「管理工具」，可以使員工了解公司中期目標何在。施振榮強調，以宏現在成長幅度，固然達到目標應沒問題，但他明白地說：「開出這張支票，做不到我也不會自殺，我們要用這個計畫，明確定出我們未來需要的策略性動作。」
　
冒險與小心
　
　有趣的是，離施振榮遙遠的人看他是大冒險家，與他接近的人卻覺得他小心謹慎。
　「他冒的風險都是仔細算過的，」與他常接觸的工研院副院長胡定華說。
　在幹部的眼中，施振榮「決策、財務保守，做事情卻很衝」，不打輸不起的仗。
　宏人最津津樂道的，就是三年半前成立明。當時ＩＴＴ要求宏另設新公司處理ＯＥＮ訂單，否則不簽合同。宏仔細研究，發現人手可調用已有幹部，廠房可以租到，而最冒險的物料存貨，負責銷售的邰中和也有把握在三個月內賣掉，宏鼓起勇氣一衝，結果新成立的明公司成了那年最賺錢的關係企業。
　「我們成長得快是因為這行業的機會太好了，如果機會來了不掌握，連老天都會罰我們的，」施振榮回想過去種種說。
　如果施振榮一心為電腦工業求出頭，廖繼誠的公司策略則代表他效忠的對象是企業的收益。
　「我們不追求成長，我們要的是利潤、是資本報酬率，」他快言快語的揮手說。
　
用報表抓利潤
　
　他舉誠洲為例：「以誠洲的本錢，它可以更快速成長，但那會造成管理問題啊！」
　他是利用新投資的事業取代公司規模的成長：「如果不追求新的機會，企業會老化，訓練好的人會離我而去。」
　他信仰利潤，因為「不賺錢是種罪惡，尤其現在是上市公司，不賺錢會有壓力，」在廖繼誠身邊八年、目前是他最重要幕僚之一的楊崇濤說。
　憑著創業以來，一步步由實作學來的經驗，他已練就以報表為管理依據的習慣。
　對誠洲，由於有總經理吳鴻志為首的一批幹部負責，廖繼誠只問大方向，看利潤等表現。
　對匯僑，由於他看準服務業大有前途，而業務性質又適合他愛新、愛試的個性，加上「以前沒有人制度化來作這行」，他個人全力投入以賺取「投資、財務、行銷」的利潤。
　他的投資還是基於數字決定。他看的是投資對象有多少員工、多大資產、作多少生意，「知道每個人的績效」，再做決定。
　尤其因為與他合作的公司，多半是有產品、點子，卻缺乏廖繼誠具備的資金、行銷能力，廖繼誠大多可以拿到被投資者的控制權，在他的掌握之下，保持他要求的快速動作和效率。
　
自己開自己的車
　
　「他現在最大的滿足大概是匯僑能夠轉虧為盈，」他的一位幹部觀察。在匯憍，廖繼誠能夠享有自己完全投入的感覺。「不像誠洲，他坐車子給方向，開車的司機卻不是他，」一位曾在他手下服務的人士指出。
　隨著宏走向國際化、匯僑投資動作急遽加快的發展，施振榮、廖繼誠的企業王國也因發展策略不同，而邁入充滿不同考驗的階段。
　宏不僅要步入台灣從沒有自行造過、賣過的超級迷你電腦，也要開始吸納公司以外的資金，同時朝多國企業的型態邁進。
　「技術的東西反而容易，」施振榮看得很清楚。宏的挑戰將在制度、文化。
　由於宏過去成長太快，加上為了維持富於創造力的環境，施振榮一向堅持保持適當彈性的環境，外界有人批評，宏制度的建立慢於企業規模的擴大。
　為了迎接國際化，宏已在美、歐請到有經驗的經理人負責當地的分公司，加速當地化的腳步。但是一位熟悉跨國公司運作的人士指出，如何打出國際性的聲譽，建立管理、財務制度以有效協同宏在全球的腳步，更需花費更多心思。
　而在今年底宏股票上市之後，宏內、外都有人提醒，宏人會不會為了追逐短期利益，賣掉公司股票而四散流失，則是對宏企業文化的試探。
　被施太太形容為「對自己越來越有信心」的施振榮不諱言：「我會擔心。」但他抱著一貫「不愛往已知，愛往未知領域擴張」的態度答道：「不准企業有大風大浪是不對的，我們不能因為擔心就放棄更大的發展。」
　廖繼誠的挑戰則在人才。
　「他是個適合做董事長的人，但是不很適合做總經理，」一位熟悉他作風的人形容。由於地的個性和教育背景的影響，他需要很強的幕僚代他管理所投資的事業。
　
用人很大膽
　
　「他用人的好壞決定他企業是否成功，」一位仔細觀察他的人士說。以往由於他在誠洲用了諸如吳鴻志等一批既敬業又具備專業知識的幹部，誠洲能穩健地養出強健體質。
　在他以匯僑為基地加速投資行動後，由於他堅持要有管理被投資者的權利，廖繼誠勢必需要在匯僑聚集一批經理人員，代他管理由汽車、貨運倉儲、以至行銷等等性質不同的事業。
　「他現在用人很大膽，但是好壞還不敢講，」一位觀察者說。
　不過，這位人士分析，廖繼誠現在冒的風險並不比以往大。由於他的自有資金充裕，不必大量舉債經營，而誠洲、匯僑財務彼此獨立，不需互相週轉，加上匯僑主要投資在與貿易、服務業有關的行業，資金需求也不如大舉進軍製造業龐大，因此，就算匯僑不如意也不會造成整個關係企業根本的搖撼。
　可以確定的是，施振榮朝國際化、廖繼誠向服務業繼續發展，對台灣的工商業必然會有正面的影響。
　
超前韓國、追上日本
　
　在韓國大企業進軍電子業聲勢浩大之際，宏的成就可以激勵台灣的工業界。
　宏美國公司總裁麥肯錫（Steve Mckenzie）放眼遠東地區新起的高科技公司：「其他的電腦公司都是靠關係企業已有的基礎養出來的，只有宏例外。」
　施振榮一貫強調技術，也逐漸有了回收，使宏能為台灣爭得較好的形象。自前年起，宏的三十二位元個人電腦不僅是全球最早問世的廠牌之一，在性能上，至今仍然名列前茅。
　而在國內一直期望大貿易商能發揮效用，卻難免失望的情況下，廖繼誠大步跨行，也能為貿易業帶進新的朝氣。
　一位本地銀行的主管就認為，貿易要有衝勁才能做好，而廖繼誠的投入正適合這種需要：「只要他旁邊的人用得好，他有希望趕上日本的大商社。」
　一位研究單位的主管比較他們兩人後指出：「我們既要有理想的工業家，也要實實在在的生意人。」
　他們兩人的崛起給了國內企業一個啟發：不必承接已有的基業，憑著開拓看似辛苦、競爭慘烈的國際市場，不需要政府刻意的保護，企業還是有跨進大企業門檻、扮演舉足輕重角色的機會。