探尋突破的祕密

突破之一：田徑教練變鞋匠 　
　一九五○年代，美國還沒有專為慢跑設計的舒適跑鞋，一直到田徑教練鮑爾曼（Bill Bowerman）帶來突破，他為學生設計的跑鞋蛻變成今日家喻戶曉的耐吉（Nike）運動鞋。
　鮑爾曼曾經是足球員與賽跑選手，深知腳痛給運動員帶來的困懮。儘管每一種運動的動作與腳部承受的壓力都不同，市面上賣的運動鞋卻都是一樣的設計，穿了並不舒服。
　一九五二年鮑爾曼在奧瑞岡大學擔任田徑教練時，開始改良運動鞋的設計，他不斷把鞋樣寄去大鞋廠請他們製造，卻都被打回票。大鞋廠滿足現狀。不願投資冒險。不服輸的鮑爾曼決定自己學做鞋子。
　打從一開始當教練，鮑爾曼就自詡為「競爭哲學的導師」。他教導學生，競爭不只為了獲勝，更重要的是心智與精神上的磨練。能幫助選手獲勝的資源無窮，能不能獲勝端看一個人是不是能充份挖掘和運用資源。
　
廚房開公司
　
　本著這種精神，鮑爾曼開始親自為每個選手設計和製做跑鞋。他越做越好，他的學生奈特（Philip Knight）在一雙雙手製跑鞋中看到了一個大有可為的事業：鮑爾曼的鞋子解決了運動員腳痛的問題，如能大量生產這種跑鞋，必定廣受歡迎。
　奈特後來進入史丹福大學攻讀企業管理碩士，他在一篇報告中指出，如果把美國設計的運動鞋拿到日本大量生產，再輸回美國賣，只要鞋子設計得好，必能打開新的市場。
　奈特並且在畢業後環球旅行時，開始實踐他的理論。一九六二年，他在日本與當時日本最好的鞋廠虎牌（Tiger）簽約，藍帶體育公司（Blue Ribbon Sports，奈特臨時想出來的名字）以一千美元買下虎牌運動鞋在美國的獨家經銷權。
　於是，耐吉的前身－藍帶體育公司在鮑爾曼家中的廚房成立了。幾個月後，虎牌鞋廠改造生產線，開始大量生產鮑爾曼的設計。
　藍帶公司初創頭幾年一直風雨飄搖。鮑爾曼在奧瑞岡大學又當了八年教練，贏了三年全美大學運動會冠軍，並且擔任一九七二年奧運美國田徑隊教練。另一位創辦人奈特除了當會計師外，還在大學兼課。公司營運情況簡直是一團混亂，再加上日本公司出貨還不一定準時，帶來許多困擾。
　但是，藍帶業務仍然蒸蒸日上。導致藍帶成功的推動力有三：第一是鮑爾曼的設計越來越複雜，並且開始把眼光放到運動員以外的市場。其次，藍帶的員工大半是鮑爾曼過去的學生。他的競爭哲學深植人心，員工逐漸把這份兼差視為神聖的使命。第三，奈特一方面是鮑爾曼的信徒，另一方面又是個才氣縱橫的財務經理和成本會計師，是主管的最佳人選。
　但藍帶最大的武器還是產品。其他的產品都是在實驗室中發展出來的，只有藍帶的運動鞋是實際在田徑場上設計出來的。藍帶最初的產品並非無懈可擊，但是他們不斷與顧客溝通，尋求改進。
　
穿梭田徑場的推銷員
　
　最初，藍帶公司租不起店面，推銷員都把運動鞋放在汽車後座，機動推銷。但是後來耐吉運動鞋出了名，他們仍然保持了這種推銷的特色。也正因為藍帶的推銷員不坐在辦公室打電話，而穿梭在各個學校的田徑場中，怹們和許多運動員及教練都交上了朋友。
　而且藍帶的推銷員都有賽跑的經驗，他們身材修長，也知道該和運動員談什麼話題，很容易就被田徑圈子接受，也從運動員口中得到不少改進意見。
　一九一七年，藍帶年營業額高達二百萬美元，卻面臨了成立以來最大的危機。日本公司見藍帶發達而眼紅，要求收購藍帶被拒，即片面宣佈切斷藍帶貨源，要自己另闢行銷網路。
　二十四小時內，奈特坐上了赴日的飛機，在日本另外與大家大鞋廠簽下生產合約。三十天後，奈特帶著一批新貨回到美國。危機解除後的藍帶公司改名耐吉，公司的競爭優勢也從鮑爾曼的發明天賦，轉移到奈特的組織能力。
　
跑出全國的知名度
　
　奈特推動了一連串的行銷活動，例如，首開簽約請知名運動員穿耐吉跑鞋的風氣，打出了耐吉在全國的知名度。一九七○年代後期，慢跑運動蔚為風尚。當時耐吉已建立起全國銷售網，耐吉規定每個零售店都必須贊助一次賽跑活動。耐吉多年來已在運動員間建立起口碑，當健身運動興起時，許多人看到在路邊練跑的運動員，體格健美，足登耐吉跑鞋，紛紛群起仿效，因此，在健身運動的風潮中，耐吉的準備最充份，也搶了最大的優勢。
　一九八五年，耐吉公司已變成年營業額近十億美元的龐然大物。奈特把耐吉的成就歸功於「鮑爾曼的精神感召」。他說：「我們是在同一個制度下成長的一群人，一起在耐吉攜手合作，我們的共識很強。」而奈特更把這種對彼此的責任感推廣到公司其他員工身上。他不時提醒耐吉的員工，同事之間的情誼比完成工作更重要。如果公司每個人都把別人看得比自己重要，公司一定能走出一條路。
　
突破之二：問題！我們一定要找到問題
　
　一九七○年代的電腦斷層掃描技術是放射線、醫學與電腦技術上的三重突破。利用這種技術拍出來的人體內部照片比Ｘ光還清楚，而且可以透視Ｘ光照不出來的柔軟組織，克服Ｘ光無法透視骨骼的缺點。因此這種快速、安全而且無痛的電腦掃描代替了腦部及人體的外科檢查手術，減輕了醫生的負擔及病人的痛苦。
　發明電腦斷層掃描機的英國人洪菲爾（Godfrey Honnsfield）原本是個電機工程師，曾經當過電影放映師、收音機修理匠和營造商的製圖員。他是二次大戰時的雷達技術人員，戰後就一直在生產電視、收音機及唱片的ＥＭＩ公司工作。
　ＥＭＩ當時對新的電子技術有濃厚的興趣，洪菲爾在ＥＭＩ的研究室中成為電腦軟體專家。
　
科幻小說中的事實
　
　當洪菲爾的上司要他自己找題目研究時，他想到：如果我們不知道盒子裝了什麼東西，能不能不打開盒子，就猜到內容了？如果在盒子外面，利用Ｘ光從不同角度探測物體的每個分子，把蒐集到的資訊換成數學方程式輸入電腦，電腦就可以把所有資料拚湊出來，以圖型顯像在螢光幕上，這個主意在當時簡直是科幻小說中的情節。
　有一天，他突然想到可以把這個構想用在人體上，而有了電腦斷層掃描人體的觀念。
　當電腦斷層掃描的理論和技術逐漸在洪菲爾腦中成形時，他最大的困擾是知音難覓。需要電腦斷層掃描技術的醫生根本不懂他在說什麼，能瞭解他的理論的物理學家卻又用不著這種技術。
　ＥＭＩ給洪菲爾的研究經費很快用用，這時英國政府的衛生與社會安全部（簡稱ＤＨＳＳ）伸出援手。他們雖然也不懂洪菲爾的技術，卻相信這種劃時代的研究不容忽視。一九七一年，ＤＨＳＳ幾乎把所有的研究發展都投入了洪菲爾的研究。洪菲爾也成功的把電腦斷層掃描人腦所需的時間縮短到幾分鐘，並且在人體臨床試驗成功。
　同年，曾任德州儀器公司主管的鮑威爾（John Powell）進入ＥＭＩ擔任技術部門主管。他發現ＥＭＩ身懷絕技的天才如過江之鯽，卻沒有集中心力發展幾個重點技術。所以儘管ＥＭＩ在電視機及電腦早期的發展都曾拔頭籌，卻因後繼無力，沒有從中得到太多好處。
　ＥＭＩ縱容洪菲爾之類的發明天才埋首研究，但是一旦他們達到實驗室的目標，需要公司進一步的承諾來發展產品時，公司就裹足不前，不願冒風險。
　鮑威爾希望能找出一個技術的新領域來建立ＥＭＩ主宰的地位，洪菲爾的電腦斷層掃描機正合他的心意。於是他說服ＥＭＩ投資六百萬英鎊在電腦斷層掃描機上，並大力推動電腦斷層掃描機的生產及行銷（這正是ＥＭＩ最弱的部份）。他認為保守的英國醫學界對電腦斷層掃描技術抱著保留的態度，因此大膽地將市場重心轉移到美國，讓洪菲爾遠征美國舉行一連串的發表會。
　從一九七二年到七七年，ＥＭＩ在世界各地共賣出七○四台電腦斷層掃描機。一九七七年，ＥＭＩ七千五百萬的利潤中有五分之一是靠電腦斷層掃描機賺來的。
　
科技也需商業化
　
　但是由於拓展太快，ＥＭＩ內部人才不足，而在美國設廠製造電腦斷層掃描機的計劃又一再因故延誤。一九八○年，ＥＭＩ終因不堪虧損，退出電腦斷層掃描機市場，將美國以外的所有利益賣給通用電氣公司。
　儘管ＥＭＩ失敗了，洪菲爾的發明仍是劃時代的突破。原因之一是洪菲爾集機械設計、電子、電腦及Ｘ光探測各種技術於一身，他瞭解商業化的重要性，以實際的眼光來解決問題，而不只是個紙上談兵的數學演算家。
　重要是是，洪菲爾最大的興趣就是解決問題，他的口頭禪是「問題！我們一定要找到問題來解決。」對他而言，沒有一座機器已臻完美，一定還有問題尚待解決。
　
突破之三：不黏的黏膠有什麼用？
　
　今天，美國３Ｍ公司出產的黃色可黏貼便條紙是辦公室的寵物。無論在辦公室的電話機上、抽屜、書架上、公文中或電腦顯示幕上，這黃色的小東西都無所不在，你可以隨時把它貼在你需要傳達訊息之處，用畢取下，不會留下任何痕跡。
　但最初，可黏貼便條紙卻是最受３Ｍ忽視的產品之一。生產部的人說他們無法大量生產這小東西，行銷人員也認為這東西不值一文錢，送人還差不多。
　
溫故尚可知新
　
　發明可黏貼便條紙的黏膠的是３Ｍ中央研究室的化學家席爾佛（Spencer Silver）。定期檢討自己的產品，看看有何可改進之處，是３Ｍ行之已久的傳統。一九六四年，席爾佛加入３Ｍ的「聚合體黏膠研究計劃」，目的是要發展新的黏膠。
　有一天，席爾佛在實驗室中，抱著「試試看」的心理，把一種聚合體不按比例大量地倒入反應劑中；他不按牌理出牌的結果，發現了一種奇特的新黏膠，可以把東西黏起來，卻又不能黏得很緊。
　一九六八到一九七三年，３Ｍ逐漸削減聚合體黏膠計劃的預算，指派研究員新任務。雖有席爾佛不服輸，獨力為他的怪黏膠奮鬥。
　他逐一拜訪３Ｍ所有可能會用到這種黏膠的部門，一逮到機會就在內部技術會議上展示他的新發現。大多數人的反應是：「不黏的黏膠能用來做什麼？」但是，從來沒有人對他說：「不要試了，你在浪費時間。」公司也不阻止他的行動。
　依照３Ｍ的政策，除了公司指派的任務之外，科學家可以把一五％的工作時間拿來從事自己有興趣的研究。但是聰明的主管從來都不曾真的計較研究人員是否超出了一五％的象徵性限制，免得扼殺了科學家的創造力。
　席爾佛沒有耽誤公司的正事，所以公司也不阻撓他推銷他的怪黏膠。然而，席爾佛的問題是，他有了一個完美的答案，卻不知該用來解決什麼問題，一直到另一位化學家富萊（Arthur Fry）為他懸疑五年的答案找到了相對的問題。
　
小地方•大靈感
　
　富萊曾經在技術會議上幾次聽到席爾佛解釋他的發明，他星期天在教堂唱詩班擔任指揮，通常他會把當天要唱的詩歌用幾張紙片夾在書作記號，以免到時遍尋不著。但有時他不小心碰了書一下，紙片就會散落地上，整個唱詩班就只好屏息等待他重新翻尋歌譜。「哎！假如這紙片能黏在書上就好了。」這一剎那，他發現為席爾佛的怪黏膠找到了用途－可黏貼便條紙。
　到目前為止，一連串發現與創新都純屬「意外」，至此才展開有計劃的發展產品，大量生產及行銷的過程。
　儘管試用過可黏貼便條紙的人都說好，３Ｍ的行銷人員卻沒有感染這股狂熱。他們只會到處寄發宣傳手冊，很少有人帶樣品請顧客試用。很自然，在一九七八年，行銷部呈報的市場測試報告結果對可黏貼便條紙不利。
　幸好，３Ｍ有兩個高級主管不信邪，決定親自飛往市場測試地－維琴尼亞州的里奇蒙一探究竟。他們自己用過可黏貼便條紙，懷疑是３Ｍ傳統的行銷策略埋沒了這個別出心裁的新產品。
　
不干預的環境
　
　他們在里奇蒙的商業區挨家拜訪銀行、公司，見人就送一本可黏貼便條紙試用，然後眼看著一個個秘書、接待員、職員、經理都開始把便條紙貼在辦公桌、公文、電話上。接著，他們在愛達爾荷又辦了一次贈送樣品的促銷活動，九○％試用過這種便條紙的人都再訂貨，即使以前最成功的產品也只能達到一半的成績。
　可黏貼便條紙最後終於成功了，分析家認為，所謂３Ｍ創新的環境，實際上是不干預的環境，期望員工不受壓力，自行履行責任，發揮創造力。
　富比雜誌曾經形容：「３Ｍ推行一個很簡單的原則：任何小市場，小產品都不容忽視。只要有合理的組織，一系列的小產品和大產品一樣賣錢。３Ｍ的主管深明聚沙成塔的道理。」
　在３Ｍ不斷改進產品的過程中，即使有人偏離正軌，發展出獲利不高的新產品，３Ｍ仍然容忍員工繼續研究。這種容忍的態度幫助席爾佛、富萊等人創新。
　
創新的神話
　
　可黏貼便條紙的發明與成功是由一連串的意外促成的。每樁意外所以會發生都是因為員工得到公司指派，就採取個別的行動。３Ｍ的制度是榮譽制度，公司充份信賴員工，願意向有自信的員工讓步。
　以上三個例子及其他許許多多突破的故事打破了傳統有關創新的神話。
　神話說：商業上的突破往往來自於前所未有的觀念。
　事實上，「太陽底下無新鮮事」。許多看起來嶄新的發明其實別人都早已想到，只是沒有真正研究出製造技術。
　發明電腦斷層掃描機的洪菲爾並非第一個想到利用Ｘ光從三度空間掃描人體的科學家。大多數發明家與眾不同之處，在於他們在一開始就在腦中有一幅清晰的圖畫，知道自己在追求什麼。
　神話說：發明家創造出商業上的突破。
　事實上，創造力只是第一步。發明家比別人有能力引發突破，但是一旦發明成形，產品必須大量製造，在市場上賣得出去，而且有競爭力，他們需要團隊合作。
　神話說：只要產品好，全世界的人都會送上門來。
　照理想，突破性產品應該會在市場上異軍突起，所向無敵。但是事實上，競爭對手如果對市場瞭解較深，技術創新能力又足以與你匹敵，而且動作快，可能反而捷足先登。
　例如，在錄影機的發展過程中，新力公司先製造半英吋厚的錄影帶，在市場上推出Beta型錄影機。但是比他們小的ＪＶＣ公司幾個月後也推出ＶＨＳ型錄影機，而且和日本幾家大消費電子廠商合作，由他們協助製造並行銷。最後ＪＶＣ反而在市場佔上風。
　
好奇點燃創新火種
　
　神話說：通常都在市場發展成熟，消費者需要某種產品時，才導致商業上的突破。
　事實上，許多曾創造出突破性產品的公司都指出，點燃火種的是技術的力量，換言之，是發明家的好奇心，而非市場的吸引力。基本上，發明家都是喜歡解決問題的人，沒有開發市場賺錢的野心。
　突破沒有一定的公式可循。但是，幾乎在每個突破的故事中，都有一個不滿足於世俗報酬的人，他們自動自發埋首研究，無視於週遭環境，對主管的勸止也無動於衷。
　突破的關鍵之一是熱情，最明顯的例子是席爾佛為了他的怪黏膠獨自在公司內推銷了十年。
　但是，每個發明家終究都需要援手，怹們必須把自己的新觀念清楚地傳遞給工作班底和支持者，所以發明家必須是個好老師，他不只要教導信徒專業知識，還要灌輸他們價值觀、哲學、使命感、熱情，以及對同事的體恤。
　
始於個人，終於團體
　
　儘管商業上的突破始於個人，最終成就卻不完全屬於個人。
　在耐吉的例子，鮑爾曼後來退居幕後，由奈特挑起組織與管理的重任。在３Ｍ的例子，席爾佛雖發明了黏膠，必須有人接下他的棒子，才會有後來的突破。
　發明家及其追隨者能堅持到底、不半途而廢的動力來自於對彼此的責任感。３Ｍ的兩位主管所以親自到里奇蒙測試市場，並不完全是因為他們預見了商業上的突破，而是因為他們覺得屬下在這個產品上放下了這麼多心血，不該就此打住。
　就突破性的發明而言，主管最好的角色似乎就是在一旁靜觀其變，能夠孕育出突破性產品的主管都充份瞭解並信賴屬下，儘管產品發展偏離公司既定目標，他們仍然放手讓屬下研究，一直到產品發展到相當程度，才插手管理，擔任「保護者」的角色，居間協調，幫忙應付上級的壓力。
　突破沒有既定的公式，主管無法控制突破的發生，只能從旁協助屬下發展出突破性產品。