中化翻新紀錄

虎年一開春，中化公司就喜事連連。
　先是這個會計年度上半年盈餘五億多；再是去年底，全部五個工廠捷報頻傳，產量紛紛打破產能上限；今年初更錦上添花，在國營事業的考成，從去年的第四名躍升到第二。「我們的努力得到了肯定，」董事長董世芬欣慰的說。
　對一個考成向來都是中等的國營事業，這份成績單份外可貴。熟悉中化財務的人都知道，三年多前，中化的主要產品二甲酸二甲酯，因虧損額超過投資額的三倍，而奉命關閉。同一年，又奉經濟部長趙耀東之令，先後合併三家總共有九十億元外債的國營事業–中台、台碱、中磷。當年，中化就虧損了近四億元，高過石油危機那兩年的總虧損。
　那時候，或許可說是中化最壞的時刻。但從合併後第二年起，中化的財務漸漸穩定，去年度盈餘創下七億的空前紀錄，雖只相當獨佔國營事業台電、中油盈餘的四％左右，但在經濟部九家國營事業的考成排行榜上，中化卻勇奪亞軍（僅次於中鋼），一時之間，成為各事業單位負責人間的熱門話題。
　
中油大力支援
　
　能從谷底逐漸爬升上來，中化領導層承認，以往中油的財務支援，和正逢產品景氣平穩，對中化營運有很大幫助。但石化界人士進一步分析，領導層管理得法，把合併前的缺點，轉變成合併後的優點，加上孜孜矻矻的員工全力以赴，正是中化致勝的關鍵。
　中化指出，合併時母公司中油伸出援手，前後增資二十八億元（其中二十二億，是將中台對中油的原料欠款，轉作增資）。中化向中油購買原料，也可以十五個月後再付款，完全免利息。
　有了中油協助，再逢主要產品景氣平穩，更有助中化恢復元氣。市場的變化，對石化業的營運有很大影響。合併前，各公司大多只生產單一產品，所以這項產品市場一波動，對各公司的衝擊就特別大。合併後，等於生產多種產品，在應對景氣的調度就靈活的多。
　例如因景氣影響，中化目前最賺錢的產品，是原來中台虧損累累的己內醯胺。「每賺十元，就有七 元是己內醯胺賺的，」主持高雄己內醯胺廠十多年的姚愈華說。而原先中化的產品丙烯腈，卻因市場行情下跌，現在利潤最薄。
　除了中油、景氣等外在因素，中化領導層也以各種措施，把當年虧損十多億的三家公司，轉為中化的助力。首先是裁員三百多人，一年就省下一億多 的人事支出。再抓住裁員時員工的憂患心理，設下產量、成本等競賽，激勵員工。
　公司合併的裁員，既要顧到公平，又要使留用的人員能融洽地合作。中化以十一條標準決定人員去留，四家公司一視同仁地裁撤。留用的人員，就「脫下過去的帽子，一起戴上中化的帽子，」董世芬以石化廠必備的安全帽打比喻。
　
化阻力為助力
　
　當時的情形，「誰也不知道下一個被裁的是不是自己，」一位員工說，裁員，打破了「國營事業是鐵飯碗」的心態。中化抓住這種憂患意識，加上被合併員工不服輸的心理，將合併後可能發生的隔閡及摩擦，導向廠際競賽，讓各廠員工有一較長短的目標。
　
　這種化阻力為助力的作法，在產量及成本方面都很有成果。以高雄廠的產量為例，一連三個月開工率維持一○八％。成本也隨著下降，以燒碱降得最多，節省了將近三分之一的成本。
　各工廠產品互通有無，也有助節省成本。像同位於高雄的前鎮廠，將原來排棄的氫氣，供高雄廠做燃料，每年就省下一千五百萬元。更有多種產品相互調撥利用，不但價廉，數量也容易控制。
　中化合併後加強設備維修，也收降低成本、提高產量的效果。像台碱因債務負擔，沒錢修護設備，合併後，中化花了一億多元更換新式電解設備，「光是電，一個月就省下五百萬。省六分之一的耗電量，還提高二％以上的效率，」廠長林瑞和透過電腦主控室的玻璃，指著排列整齊、占地大過兩個籃球場的廠房說。
　除了設備修護，中化也致力製程改進，突破現有設備的產能限制。以目前超出產能上限最多的己內醯胺廠為例，當初由中台手中接過來時，因各製程間銜接不良，產量只達產能的七成左右。中化研究人員克服瓶頸後，產量甚至可超過產能一成以上，而且技術改進到「連賣技術給我們的公司都來打聽，」高雄廠的姚愈華廠長，指著管線縱橫、操作工人極少的工廠說。
　不但生產要嚴控成本，中化在各種小地方，更是撙節開支。以員工出差住宿為例，中化將原來中磷的高雄聯絡處、台北總公司，改為員工出差宿舍，以省旅館費。
　像這樣在各個小地方節省，獲得了國營會的信任。今年度各國營事業提出的預算，中化被國營會刪得最少。因為「中化自己已經扣得很緊了，」在台肥就幫王玉雲節流有功的國營會顧問葉曼生說。
　節流以外，更要開源，「搶市場是我們的策略，」中化前任總經理周啟錦，回想合併初期，面對各廠因售價過高而堆積的存貨，中化管理層當機立斷，決定賠本削價出售，和進口貨搶市場。
　主動促銷和售後服務，是中化搶佔市場的重要策略。中化要求員工，上午接到客戶抱怨，最遲當天下午就要到達現場處理。就是身為總經理的關永實 ，也在走馬上任後，一一拜訪客戶。「中化是最不像國營事業的國營事業，」中化的客戶，台麗朗趙榮祥很欣賞中化主動拜訪客戶的作風。
　拜訪客戶，「除了拉生意，更可蒐集商情，」關永實強調商情的重要。
　生產、行銷以外，曾經主管台電、台肥會計業務的葉曼生，更指出中化另一長處：善於理財。
　中化會計處預決算組組長鍾新典說，合併時，三家公司帶來十八億長期負債，中化立即將現有資金和以後幾年的盈餘，優先償還，以減少利息支出。
　目前中化的負債比率（負債總額╱股東權益），已從七十一年度的一一六•七％，降到去年度的八 三％（負債比率通常以不超過一○○％為健全）。
　
財務調度靈活
　
　中化財務調度，中興票券副總經理齊寧媛認為相當靈活：「要用錢時，能找到低利貸款；用不著的錢，也能找到很好的去處。」像中化以商業本票籌措短期資金，利率比一般銀行低；在星期六早上收到的錢，也立刻到票券公司買票券，週一賣出，轉手又可購上萬元。
　靈活調度財務，必須隨時掌握公司內部業務。中化以快速明瞭的報表，來輔佐有關人員。像業務人員最遲每月的每二天，就可知道上個月產銷的大致情況，「明快的報表，容易看出趨勢，對決策很有幫助，」曾任中化總經理的周啟錦說。
　報表快，是用電話搶出來的。中化每到月底，台北總公司和各工廠間的會計部門，就忙著在電話 交換上個月的會計數字，取代了費時的公文。
　中化管理層認為，中化能有今天的表現，源自員工孜孜矻矻的努力。「中化精神就是敬業精神，」在中化掌舵十餘年的董世芬說，敬業精神促使員工不輕易放棄，總是想法子把事情做得更好。像原來台碱有塊地，和人打官司輸掉了，中化接手後，重新研究這個已二審定案的案子，覺得輸得不應該，就重新找資料，決心打到底，最後贏了這場官司。
　中化多年來埋頭把公司整理得井然有序，石化界認為，這與開國元老董世芬有密切關係。
　在員工口中，年近七十，略帶廣東口音的董世芬，在專業技能和資歷上，都令人折服。這位中山大學化工系的畢業生，固守在石化業四十多年，從基層做到高雄煉油廠廠長。
　離開煉油廠轉任中化總經理後，這位因要求嚴格，而被員工喻為「難伺候」的首長，悉心培植了不少人才。例如現任工業局局長徐國安、中油總經理周啟錦，和中化現任總經理關永實，就是當時他手下的三位副總。
　董世芬出任董事長後，被提陞為總經理的周啟錦，就和他發揮了互補長短的配合。董世芬在石化界資歷深，國內外關係都廣，因此對外事務由他全權打理；而在董世芬眼中做事仔細、一板一眼、不講 空話的周啟錦，則全心照顧公司內部業務。
　
突破用人慣例
　
　在用人方面，董世芬不但擅於培植，更有魄力提拔後進。譬如去年他調陞學經濟的關永實接掌總經理，在國營會顧問葉曼生看來，就「很不簡單」。因為他突破了國營事業向來由技術人員出任高層管理職位的慣例，這也見得他對管理的重視。
　關永實作風積極主動。去年底，高雄廠己內醯胺的原料出缺，剛好日本有批價廉的貨，但對方要求四十八小時內決定，如照規定委託中信局採購，一定來不及。關永實親自拿公文跑經濟部、行政院，竟在兩天內將可能耗時數週的工作辦成了。
　一位中化資深幹部認為，中化的成功，雖和強力的領導有很大的關係，但濃厚的人治色彩，也成為中化管理上的隱憂。他指出，中化在業務、管理等方面的制度尚不健全，不少措施是領導人視情況而作決定。目前領導層督促嚴格，一旦換了人，中化是否仍能維持佳績，是個疑問。
　缺乏完善的制度遵循，各層主管的權限又劃分得不夠明確，許多大小決策就大量落到領導人頭上，較少時間心力作長期規畫。這位在國營企業工作卅 多年的幹部舉例說，目前己內醯胺景氣正好，可是能維持多久，誰也不敢說，管理層似乎應花更多的時間，計畫景氣更迭的調度策略。
　
更上層樓的限制
　
　中化目前的情形，在上級機關國營會看來，「很樂觀，蒸蒸日上，」但是，葉曼生未雨綢繆的認為，石化技術變遷快，如何在新產品開發、業務擴展及人才培育上加強，是中化將來想更上層樓時的難題。
　國營事業「不與民爭利」的原則，是中化在新產品開發的主要限制。「中化的產品，沒有一樣非國營不可，」強調前瞻觀念的董世芬蹙著眉說，過去中化許多計畫，都因民間也要做而被打回票。
　「不發展，前途很危險，」董世芬說。
　儘管董世芬很以目前的研究發展為傲，中化也有一項產品取得國外專利，但石化界人士指出，上年 度中化的研發費用七千多萬元，只占營業額的千分 之六，應可再加重。
　另一個隱憂，是可能即將有的人才斷層。中化從合併精簡人員起，一直沒有招用新人。一位高級主管私下表示，中化人員七成以上在十職等以上，將來中間幹部可能產生斷層。
　中化已注意到人才培訓問題，但由於中化規模小，以往的表現又並不出色，較難吸引人才。總經理關永實坦承：「目前為找一流人才培訓而傷透腦筋，」他指出，中化考選三位學成歸國的化工人才，往往只有一位報到。
　中化今年的豐收，對員工士氣鼓舞極大。但這股士氣如何持續，並突破目前的束縛、再創佳績，是中化員工在虎年衝刺的目標。