IBM訓練無止境

時間是下午五點四十七分，ＩＢＭ台灣公司的辦公室內燈火通明。
　結束了一天的工作，瘦削的陳坦輝拎起了手提箱，準備和其他十二位新進經理一起搭機到香港，參加ＩＢＭ「經理學校」兩個禮拜的訓練。
　三十出頭的陳坦輝當了三年多IBM業務代表，最近升任為基層經理。
　事實上，兩天前他才從香港回來，在那兒，陳坦輝負責教導新進業務人員如何與客戶建立關係；未來十天，在同樣的地點，陳坦輝又將成為「學員」，學習如何成為一個ＩＢＭ的經理人員，以適應未來的工作。

人最重要

　陳坦輝扶了扶鼻樑上的黑框眼鏡，說：「在ＩＢＭ三年多的日子裡，受訓的時間幾乎佔了一半。」
　像陳坦輝一般的情形，在ＩＢＭ比比皆是；對於ＩＢＭ的成員來說，接受訓練已是「司空見慣」「家常便飯」。人事部經理徐振芳表示，如何確定新進人員具有發展潛力，可由訓練培養成為道地的ＩＢＭ人，是面談時的重要考慮。
　表現優異的業務代表宋家瑜說：「當初決定進ＩＢＭ，就是衝著它有制度的訓練。」
　ＩＢＭ台灣公司總經理藍伯瑞則一再強調，ＩＢＭ能有今天，是每個ＩＢＭ人的成就；人是ＩＢＭ成功的關鍵，當然要重視每個ＩＢＭ人的訓練。
　根據美國財星雜誌對美國大企業經營能力的評估，ＩＢＭ在一九八四年的綜合表現和管理品質上繼續維持領先地位，在人才培育方面，次於惠普，位居第二；而ＩＢＭ去年訓練培育的費用高達美金八百萬元。
　僅只是ＩＢＭ台灣公司，去年花在二十幾位新進業務人員身上的訓練費用，就將近新台幣四千多萬元，平均每人一百五十萬到二百萬元之間，稱得上是大手筆。
　在藍伯瑞眼中，ＩＢＭ龐大的訓練費用為ＩＢＭ帶來極大的效益。他以為，要留住傑出人才的最好方法，就是幫助他們跟著時代，不斷地往前走，並且為他們塑造一個舒適、愉快的工作環境。
　資訊專業經理侯建國說：「ＩＢＭ不只是賣機器，而且為客戶提供服務和解答，透過不同的訓練可以增加對自己、對別人和對產品的瞭解。」人事部經理徐振芳也相信，人的生產力和價值會隨著培養訓練而增高，對於ＩＢＭ整體來說，「當然是有利而必要的投資」。

耗資千萬的新兵訓練

　在一般人心目中，ＩＢＭ以銷售各型電腦設備起家，「銷售」、「業務」部門居於相當重要的地位；而在ＩＢＭ的各種訓練中，最為人津津樂道的就是業務人員的新進訓練。由於課程的繁複緊湊，常被過來人稱為「新兵訓練」，擔任課程的教師就成為「魔鬼班長」了。
　訓練中心經理朱士屏一方面戲稱自己的工作性質很像「托兒所」，一方面則以親身的體驗說：「香港教育中心的日子實在不是人過的。」
　他回憶，除了每天八小時的課程外，還有做不完的家庭作業，語文能力又極待加強，連每晚僅有的三、四個小時的睡眠都成了一種享受；他強調：「那時候，住的是豪華旅館，但是，忙得連一點觀光的時間都沒有。」
　整個新進業務人員的訓練在台灣、香港兩地交叉進行。台灣的訓練重點放在自行研讀和吸收實際經驗上，香港的部分則有五級課程，每一級需要的時間由兩個禮拜到四個禮拜不等。

倨傲難纏的「假客戶」

　在不同級數的課程中，新進業務人員必須學習基本的電腦知識、銷售技巧、溝通方式、財務分析和會計，當然，對於ＩＢＭ本身產品的認識也是「必修學分」，為了考核的便利，每一級都設有測驗，成績與其他個人資料一起列入ＩＢＭ的人事檔案。
　而訓練方式不再是傳統的「你講我聽」，取代的是「角色扮演」和「模擬」，也就是由學員和教師，分別扮演業務代表和客戶，實際進行整個銷售過程。
　「角色扮演」的目的是試圖從演練的過程中，發現自己的弱點，然後再針對弱點改進，現在，錄影技術的應用更使「角色扮演」發揮了極佳的效果。
　最令受訓學員難忘的是，那些教師在模擬「假客戶」時所表現的倨傲難纏。
　宋家瑜就說，實際工作以後才發現，最棘手的客戶都是在香港受訓時碰到的「假客戶」。
　他回憶，有一次，他一推開門，表明身份後，客戶馬上回了句：「ＩＢＭ的機器槽透了，」並且希望他立刻離開。「那時，我真的呆住了，忘了原先背好的台詞，只好洩氣的回去，」宋家瑜說。
　到了第二次時，他整整花了十五分鐘，才說服「客戶」聽他的解釋和辯白，他說：「我知道做得並不好，但是，至少我踏出了第一步。」
　甚至到了受訓晚期，學員到三分鐘以前，才能獲知即將面臨的客戶和問題，也許是客戶要求退還機器，也許是客戶拒絕付款，以培養業務人員隨機應變的能力。

留住人，留不住心

　「時代不停在變，業務人員當然要有適應環境、克服困難的勇氣和能力，」侯建國說。
　現任華光電腦公司行政經理的徐恆公則表示，他過去在ＩＢＭ所受訓練中，受益最大的就是「角色扮演」，由事先安排到實際演練，面對不同類型的客戶，而有不同的應對方式，等到工作時，很快就能進入情況，運用自如。
　曾在ＩＢＭ工作三年多的徐恆功很坦誠地說：「ＩＢＭ可以使人快速成長。」
　不單是在業務部門，在ＩＢＭ的其他部門中，訓練的項目、內容也因應職務類別、服務時間長短而有重大差異。
　像客戶服務部門七十幾位工程人員，平均每人每月接受訓練二十四小時，每人每年的訓練費用將近新台幣三十萬元。
　令許多人不解的是：ＩＢＭ和員工之間沒有任何協定，員工可以在任何時間離開ＩＢＭ，另謀發展，那麼，訓練培育所花費的心血，豈不完全付諸流水﹖
　侯建國解釋：「如果他想走，你就是留得住他的人，也留不住他的心。」
　藍伯瑞承認這種損失的存在，卻堅持不能因為流動帶來的損夫，就減少ＩＢＭ對於訓練的重視。
　他瀟灑地說：「我們訓練他，栽培他，提供他良好的工作環境，如果他還是要走，這就是命了。」
　但是，ＩＢＭ台灣公司近年來已經以撰寫報告、開辦研討會等方式，將個人的受訓成果，擴大為整個公司的資產，希望將離職所帶來的損失減低到最小。
　在ＩＢＭ，除了一些必需的訓練課程外，八○％的訓練是以自願參加方式進行，而且以正常上班時間來提供訓練。ＩＢＭ的員工也可以依照自己的興趣和志向，與直屬經理溝通，來選擇未來自己想要做的工作。
　ＩＢＭ的基層經理人員在整個員工訓練中扮演了非常重要的角色，他們負責發掘部屬的興趣、才能，與部屬維持密切友好的關係，也督促他們早日完成各項訓練目標。
　所以有人說，基層經理人員才是IBM的骨幹，而IBM的經理人員訓練也充分地發揮這項功能。

經理人員的「定心丸」

　一位新進的經理人員必須在就任三個月內接受另一次的「新生訓練」，授課時，他們開始對ＩＢＭ有更深入和整體性的瞭解，而在「角色扮演」的協助下，這些新進的經理人員學習：如何選拔適當的
人才，如何發掘員工的需求……。
　在受訓過程中，他們同時針對曾經感到困惑的地方提出質疑。徐振芳強調，只有經過仔細而且詳盡的討論，才能使經理人員充分瞭解自己的權限。
　行政操作經理魯為榦形容自己初接經理時的心情是「又緊張、又惶恐」，他形容這一連串的訓練是每位經理人員的「定心丸」。
　這些只是經理人員訓練的起步，等待著經理人員的還有「中級經理人員訓練」、「高級經理人員訓練」乃至於「經理進階訓練」，都與未來在ＩＢＭ的發展，在經理人員階層的陞遷有密切關係。
　而這些經理訓練的課程內容不再強調基本的溝通技巧，轉而著重於對ＩＢＭ信條、理念的闡釋和各種管理觀念的培養；考核的方式也由表面的測驗，轉為參與者自我的激勵和追求。
　曾參加「經理進階訓練」的資訊業務部經理桂忠就表示，一年受訓過程中，壓力始終有增無減，甚至有人受不了而中途宣告放棄，他說：「雖然沒有考核，但彼此間的競爭非常激烈。」
　為了使ＩＢＭ的經理人員走在時代尖端，ＩＢＭ每年都以四十個小時的再教育課程，灌輸給每一位經理人員最新的管理觀念和方法，「即使總經理也不能例外，」徐振芳表示，課程的擬定安排則由ＩＢＭ的專職機構負責。

並非十全十美

　這並不表示ＩＢＭ的訓練全無瑕疵，教育中心經理田伯同說：「天下沒有十全十美的事。」ＩＢＭ的訓練也不例外。
　田伯同分析，就以教學方式來說，歐美地區的那一套就完全不適用於台灣，因為ＩＢＭ台灣公司的學員比較沈默，發言的情形也不及其他地區踴躍。
　加上ＩＢＭ的訓練課程多是全球一致，與本地的商場習慣常常不能配合；據瞭解，ＩＢＭ堅持不二價的做法，曾使ＩＢＭ失掉不少本地生意；ＩＢＭ早期堅持應酬不得飲酒的做法，曾為台灣的業務人員帶來不少困擾，目前則已有了權宜性的做法，限制也略為放寬。
　朱士屏表示，為了縮短業務人員理論與實際間的差距，ＩＢＭ台灣公司的訓練中心從今年起，將增加資深與新進業務人員的經驗交流座談。
　與ＩＢＭ有合作計劃的資策會一位中心副主任柯志昇則以為，ＩＢＭ的訓練方式會塑造強烈的階級觀念，要上下打成一片就比較難。
　徐亨公批評，ＩＢＭ的訓練太囿於有教無類，忽略了每個人的特質，缺乏彈性。比如說，即使有十年經驗的業務人員進ＩＢＭ也必須「從頭學起」，他認為，這是一種人才運用上的重大浪費。
　但他同時也說，訓練已成為ＩＢＭ管理制度中的一環，也是ＩＢＭ留才、惜才的一種方法，因為「在ＩＢＭ，你永遠有學不完的東西。」
　擔任ＩＢＭ系統工程師三年多的彭元珍說：「和這種訓練的好處比起來，它的缺點實在是微不足道。」這該是對ＩＢＭ員工訓練所做的最佳註腳。