家族企業如何邁向經營現代化？

一、家族企業是我國的主流型態
　台灣近三十年來已逐漸由農業社會轉向工商業社會，但儘管社會的價值觀不斷地在蛻變，傳統的家族觀念已深植人心，家族仍為今日工商社會的核心基礎，家族企業成為我國企業經營的特色也就不足為奇。因此，若將台灣近三十年來的經濟發展史視為「家族企業的興衰史」也不為過。家族企業對我國經濟發展的貢獻，吾人實不能等閒視之。
　然而，家族企業在本質上是一種「關係密集」業，這種關係純粹是建立在狹隘的「內部」家族上，而非廣泛的金融與政府等「外部」關係上，加上其經營權與管理權合一，用人大都以「自己人」為主，外才難進。因此，在先天的基礎上就較為脆弱，保守的經營方式更使它不能機動地調整策略，以應瞬息萬變的國內外競爭情勢。在此國內正大力推動產業結構調整之際，希望家族企業能早日脫胎換骨，達到「省力化、合理化、資訊化及自動化」等現代化的經營潮流。

二、家族企業的基本缺陷

　家族企業對我國經濟發展雖然有其獨特的貢獻，然而不可否認，某些「結構」上的缺陷，有待矯正或突破。
而就某些角度來說，它是造成目前產業結構調整緩慢的「助因」之一，以下分五點說明其基本缺陷：
　（一）私有的人際關係。家族企業重關係，講輩份，所謂「血濃於水」正說明這種私人關係的重要，而血統的關係外，又強調「緣」字與「同」字。「緣」不但指血緣，還包括姻緣、地緣和學緣；「同」則指同事、同鄉、同學及同宗等關係，這些關係雖可強化彼此的認同感與向心力，但也常使家族的某些成員享有「治外法權」。他可坐直昇機，一步登天，也可當空降部隊，降在最高寶座旁，只因他是「某某人」，「身分證」成為權力管道的通行證。

用人標準不一


　（二）過於濫用親戚，沒有客觀的用人政策和考核標準。家族企業的人事常有「兩套」用人標準，一種適用於外人，一種則只限用於親戚之間。主管高職大抵由家族成員把持，排擠外人是必然的現象，故外人積極進取者不吃香，能力強者出不了頭，公司甚至對善意的批評者「三振出局」，而不以能力和表現作為考核陞遷的標準。有些企業中全是「清一色」的家族成員，正說明這種情形演變的結果。
　（三）不信任外人，造成員工「相對」的效忠觀念。由於家族企業只進用和信任與其有特殊關係的人，常使外人員工覺得再努力也沒有用，向心力自然要打折扣。專業人才若不被進用，自然無法「廣納天下英才」，有時甚至產生「反淘汰」的現象。所謂「才不如親」，致使「人才外流」、「庸才充斥」，這正是家族企業無法坐大的原因，也因此造成員工「相對」的效忠觀念。因此，國人只講求「投桃報李」式－有回報的效忠，不似日本人只求一味付出的「死忠」、「愚忠」。而我們又缺乏西洋人明確的「權利與義務」觀念，故企業員工只有「部份投入」，要他們以廠為家，幾乎是不可能的，更別奢想要員工發揮其潛力，為廠效命。
　（四）公司的整體利益與家族的利益相衝突。家族是個狹隘的團體，家族成員的價值判斷與效忠的對象並非是整個公司，而是其家族利益，兩者之間並非完全協和一致，以致多所衝突。家族成員位居要津，甚至把持公司機密，不讓外人參與或分享。如財務不公開，國內公司常有幾本帳，公司的盈虧只有少數家族成員知道，所以造假與虛列現象非常盛行，甚至連上市股票公司都有這種情形，如丸億與寶隆公司。

公私利益相牴觸

　（五）家族成員廣泛，關係複雜，相處不易。家族內有兄弟、妯娌，外有宗族親故，成員複雜，易起衝突。唐代張公藝家九世同居，高宗召見並請教其和睦相處之道，他連寫了一百多個「忍」字以進，高宗見之而淚下，可見家族相處之不易。中國歷史上多代同居的「義門」極少，俗語說「好不過三代」，正說明家族企業發展的最大瓶頸在此。

三、家族企業邁向現代化的途徑

　由上所述，可知家族企業要邁向現代化經營有兩大瓶頸障礙，一是家族結構，另一則是企業規模成長所帶來的「危機」；家族企業要突破這兩大障礙，方能真正脫胎換骨。以下分成四方面來說明家族企業邁向現代化經營的途徑：
　（一）政府的政策誘導
　第一，消弭所有權與管理權合一的觀念。家族企業最大的問題是無法僱用專業人才，建立理化化的管理制度，因為家族人才不一定夠專業水準，卻又不聘請外人來幫忙管理其企業，這是家族企業普遍存在的弊病。若能由政府來推動改革的工作，並組合各種媒體與專家學者鼓吹政權與治權分離的觀念，從觀念上徹底祛除上項基本弊端。日本的家族企業所以多「百年老店」，也是以此為起點而努力，否則基本的弊端不袪除，其他所作所為只是「虛功」而已。
　第二，鼓勵家族企業將股票上市。我國企業目前只有一百一十多家上市股票，政府雖要求三億股本以上的廠家要將其股票公開發行，但實施成效不彰。美國企業之所以能突破家族色彩，首要步驟乃是政府誘導其股票上市。今後政府宜降低公開發行廠家的資本額（如五千萬以上），再要求廠家股票上市。
　第三，鼓勵企業股權分散。家族企業股權集中，無法吸引外在人才的投入。波頓教授在「改善我國資本市場」的建議中，曾倡導：凡是股權愈分散的企業，政府應給予租稅與貸款利率兩方面的實質獎勵，這種做法實宜早日推動實施。
　第四，積極推動員工分紅入股措施。報載政府計劃要推動員工入股，這種做法必然可加強員工的向心力與一體感，促使企業的茁壯。期望此構想能早日化成行動。
　第五，加強徵收遺產稅。國內企業規模愈來愈大，有些企業已非單一家族所能經營，故宜擴大經營的參與層面。政府若加強徵收遺產稅，亦能間接促成此一發展趨勢。

小型企業合併

　第六，獎勵中小家族企業的合作與合併。家族企業的狹隘心胸常使企業規模無法擴大，目前國內紙業有四家家族企業合作組成遠大紙業公司，推出「同心牌」品牌而成功的實例。此外又有九家廠商合併成的台寶興業大貿易商等。政府對這些廠商宜有實質的獎勵措施，使這種風氣能普及。只要企業的規模擴大，生存壓力自然會促使它逐漸採取「專業化」的管理。
　第七，將家族企業邁向專業化管理列入經濟部施政計劃之內，初期先選擇幾個代表性的廠家作為輔導對象，並與中心衛星工廠制度一併實施，相信成效必然較佳。
　（二）業者自發性的革新
　除了政府外部的督促誘導外，業者自身的認識與努力，是成功的關鍵所在，以下數點分述業者努力的方向：
　第一，儘速建立完善的財務與會計制度。家族企業財務不公開、會計制度不健全，常使其發生經營危機，如三星、偉成及寶隆都是最好的例子。唯有建立完善的財務會計制度，對其家族利益才有長遠與穩當的保障。
　第二，家族成員參加董事會，而儘少干預日常的營運。美國杜邦公司曾規定：除非證實其家族成員有專業水準，否則只能參加董事會或財務委員會，所有的企業活動皆由專業人員管理，這也是杜邦公司成為大企業的主要因素。國內奇美關係企業亦採取董事長為家族成員、總經理為專業人員的分離辦法，這種做法值得擴大。
　第三，聘請外人充任外部董事。國內企業董事會大都純由親族擔任，少能對經營方向發揮指導和諮詢作用，反觀美國企業多由銀行家、律師、專業人員等非家族人員擔任董事，這對企業的健全發展幫助甚大，而外部董事也不影響家族企業的所有權。
　第四，經營應兼顧「三公」、「三合」的原則。所謂三公是指公平、公正、公開；三合則為合法、合情、合理。家族企業在用人與用錢方面能奉此原則，自可化除危機於無形。

「三公」與「三合」

　第五，訂定家訓，設置家族會議，促進家族的和睦團結。日本三井企業之所以能流傳十幾代，乃是因它設有統轄全家族事業的「大元方」組織，且制定一稱為「家法式目」的家訓，由此家訓昭戒祖孫，促進團結。
　第六，早日培養接棒人與其班底。我國企業目前大都面臨「承續與發展」的轉捩點，創業主對接棒人宜早做規劃與培養，而對於幫助繼承人的經營團隊，亦宜同時籌劃，才不會發生銜接不上、權力中空的經營危機。
　第七，與員工分享經營成果。家族企業常將事業視同家業，經營成果不想讓外人分享，以致無法獲得員工的認同與效忠，故員工的分紅與入股制度宜早日規劃實施。
　第八，員工的事業前程規劃。除分紅與入股的制度外，對家族與非家族員工的事業前程皆應有所規劃，如此方能將「家族成員」擴大為「企業家族」，因為只有這樣，員工才可能產生「愛社心」，並且「以廠為家」，對企業做全力的投入。
　（三）家族成員的自覺與努力
　當然，家族成員不一定只能效勞於自家的企業，他可借助家族企業之力另行創業。但如要進入自家的公司，宜遵守以下要項：
　－工作要比一般員工努力，時間也較長，尤其是剛進入時。
　－最好不要以自己的親人為上司，外人主管才能對你嚴加督促和深入訓練。
　－不要成為家族中或企業內的密探，以打小報告來傳遞消息。
　－對親人的稱呼要與公司中其他人一樣，不要有暱稱或故意顯露特殊身份的舉動。
　－不要越級報告，也不要為了方便，隨便動用你和親戚的微妙關係。
　－不要超越目前職位所擁有的職權，避免製造「治外法權」。
　－避免混淆企業與家族的關係，兩者應有合理的分野，不要故意運用其矛盾關係。
　－以工作表現來建立你的威望，使人佩服，以實力來展露你的抱負和才華。
　－家族成員的權力基準應是專業知識與能力，而非出身背景、獎懲與強制權。

如何管理？

　（四）專業化管理才是根本之道
　我國舊日的「掌櫃」、日本人的「番頭政治」，以及洋人的「買辦」制度，都是聘請專業人員管理企業成功的實例，也唯有這樣，才能使家族企業「新生」、「再生」，而至「永生」。根據T.　Parsons以及筆者的觀點，分為六點來說明建立家族企業專業化管理之道：
　第一，由原來混雜的組織與功能型態變成明確化的組織分工。對於各部門的職掌、各個人的角色規範，以及權責關係和溝通系統，都應有明確的規定與說明，且各由專人負責。分層負責、分級授權應予嚴格執行，不應有多職與兼職之情事。
　第二，由血緣的歸屬關係轉為成就取向，以實績和表現作為用人陞遷的標準，建立客觀而公平的考核制度與獎懲標準。
　第三，由關係的特殊化變成關係的普遍化。將家族的私人關係擴大為普遍化的開放，只講求「公」的關係與正式途徑，不談非正式或私人關係。
　第四，由純粹的感情轉變成情感的中立性。也就是由感性轉為理性，以科學的態度、以理性的做事程序來消除人為的因素。
　第五，由以個人利益為中心轉變成以團體利益為中心。也就是將家族本位利益調整為公司整體的長遠利益。

前不斷的「臍帶」

　第六，應建立「職權、職責及負責」的連體觀念。企業成員若擔當某一職位，則當有其特定的合法職權，而有「權」就有「責」，職權同時也帶來了職責。藉著本身職權的履行，應將實際的狀況或成果向上級報告，以示「負責」，故負責是以良好的職責與職權授予為前提，負責是職權與職責兩者之實現，故三者的合一觀念是非常重要的。
　總之，家族企業是我國企業的主流，它就像前不斷的「臍帶」，永遠無法袪除，我們必須正視此事實，而對於家族企業的本質病態，應予設法矯正或消除。唯賴政府之政策引導，家族企業本身自發性的革新努力，與其家族成員的自覺認識，以及建立專業化的管理制度，方能使我國家族企業脫胎換骨，邁向現代化的經營。也唯有這樣，我國產業結構的調整才有實現的可能；家族企業才有活力，才能為我國經濟發展作更大的貢獻。（陳明璋為工業技術學院工管系教授）