波音公司的競爭策略 — 波音總裁史坦普

問：波音公司目前的營業狀況似乎不太理想是嗎？
　答：事實上，我們才剛剛統計出上半年的盈餘，今年的成績很好，年終的銷售量可能達到一百一十億美元左右。所以，今年的總利潤大概會超出去年很多。但是我們有點擔心新訂單的問題，因為這關係到以後的生意。由於美國的經濟不景氣，尤其是民航業不景氣，到目前為止，我們收到的訂單還沒有預期的多。
　問：未來幾年情況會好轉嗎？
　答：現在經濟情勢好轉，雷根政府擬定許多新政策，大量削減財政支出，雖然引起政治上的爭論，卻有帶動經濟復甦的潛力。所以，美國在經濟上已經開始復甦了。航空公司賺了錢，就會買飛機，我們只等著那個時機來臨。
　問：報章雜誌上說你很擅長在營業情形不景氣的時候大刀闊斧節省成本以提高競爭力，能不能請你舉例說明是如何做的？
　答：我可以很驕傲地說，在這方面，我們的確做的不錯。我們的生產力每年提高九．五％左右，比全國平均要高出很多，原因有幾點：第一，我們投下了數十億美元來改良或更新機器設備，在電腦方面的投資就是個好例子。現在我們的電腦部門成長很快，每年的營業額已有五億美元，其中八○％是為了配合波音公司內部的需要，其餘則對外銷售。我們大量使用電腦，來提高效率，也推行自動化，還自己設計機器人。施行自動化，使我們以最經濟、效率最高的方式來製造飛機，所以我們在節省成本方面，也確實做的不錯。
　飛機製造業景不景氣是有週期性的。我們以前也遇到過難關，例如一九七○年代初期，經濟不景氣，銷售量減少。當時的經理，現在都還在，他們對應付難關和減低成本，經驗豐富。我們經常考核公司一千八百名經理人員的工作情況，看看這樣的安排是不是能夠發揮最高效率。生產線是否暢通？要時時注意存貨清查。因為我們的設備都很貴，如果引擎買來了，卻擱置不用，就浪費了一大筆錢。為了使生產線發揮最高效率，就不能把物料器材擱置太久。我們的工作也常有很複雜的公文往來，所以我們在這方面也費盡心思，經常定方案，簡化公文手續。而且工作環境愈井井有條，則處理物料的效率也愈高。這些我們都不斷的、定時的來做，所以就提高生產力而言，還沒有人是我們的對手。

不可知的未知

　問：以飛機公司而言，從構思一件產品到產品完成出廠，需要一段漫長的時間和嚴密的籌劃。你怎麼知道未來市場上需要的是那一種飛機呢？你如何計劃生產，決定機型，並且預估市場需求？
　答：問得好，我自己對這個問題也很感興趣。航空工業並不是一向都成績輝煌，洛克希德、道格拉斯、空中巴士、波音等等，都有過失敗的紀錄。當初我們發展超音速飛機所以失敗，是因為設計時，沒有將一些有趣的因素考慮在內。
　常有一些「不可知的未來」因素（the unknown unknown）使我們很難預測未來的情況。我們知道年薪只有一萬美金的人坐不起飛機，我們也知道在未來五年之內，這種人仍然不少，所欠缺的只是確實的數字，這是「已知的未知」（the known unknown）。但是，有些「不可知的未知」使我們難以確定未來的方向。例如，由於美國大眾反對噪音，結果國會通過法案，取消超音速飛機的生產計劃，這就是我們當初完全沒有料到的。就算這個計劃沒有被取消，接踵而來的石油禁運，提高了燃料價格，也會使超音速飛機的發展大為失色，這也是我們始料未及的。
　一九六六年，當我們計劃推出波音七四七時，認為七四七只不過是超音速飛機未來控制北大西洋航線前的過渡時期用的飛機。所以，我們計劃在第一批推出的兩百架七四七中，一百架要做為貨機。但結果，只有一架成為貨機。原因是超音速飛機的生產計劃被取消後，大家都以七四七做為客機，別無選擇。
　另外一個例子是民航法令的放寬。我們有三、四百名最優秀的分析人才，再加上電腦，來預測市場動向。但是整個航空業反應都不夠靈敏，都犯了同樣的錯誤。民航法令放寬開放天空以後，新的航空公司紛紛成立，競爭愈來愈激烈，搭乘飛機來往於城市之間的人也越來越多。譬如芝加哥飛往紐約的航線，原本只有三家公司經營，現在增為六家。如果交通量沒大變化，市場就需要比較小型的飛機。
　所以，法令放寬會改變整個生產計劃、燃料價格會影響飛機飛行的成本、有時候老百姓反對噪音也會改變飛機的設計。又譬如嚴重的經濟衰退、戰爭等等，都不在預計之內，這都是問題。

趕不上巴士?

　波音公司保護自己分散風險的方法是儘量多生產各種飛機。我們製造小型的七三七，還重新製造比七三七稍大的擴大機型。我們有七五七、七六七、七四七的不同機型，我們甚至還為軍方製造七○七，我們生產各種不同的飛機。
　在一九七○年左右，財星雜誌上有篇文章叫「波音沒趕上巴士嗎？」這是句雙關語。當時道格拉斯公司生產的ＤＣ─一○和洛客希德的一○一一被稱為空中巴士。許多人認為七四七太大了，買了七四七的客戶，後來都把它賣掉，另外購買小型的ＤＣ─一○。當時許多人懷疑我們的生產計劃錯誤。其實不然。現在回頭來看，七四七的銷售量超過ＤＣ─一○和一○一一的總合，洛克希德的一○一一已經被淘汰了，道格拉斯的ＤＣ－一－也只剩下軍方的合同，而我們卻擴大了七四七的機身。所以，錯的是他們的生產計劃。
　為什麼錯了呢？一般人考慮到機身大小時，都沒有從經濟的觀點來看這個問題。最初設計七四七的時候，我們估計如果飛北大西洋航線，只要飛機上有一百零一名乘客，就可以夠成本。有人一上了飛機，看到還有二百個空位，就大驚小怪，認為飛機太大了。儘管如此，航空公司還是淨賺了大約八十名乘客的錢。另外，七四七還可以裝上三十噸貨物，如果貨艙中裝滿貨物，那麼即使機上沒有任何乘客，也可以平衡收支。所以，如果機上既裝滿貨物，又載了乘客，你就穩賺不賠了。
　飛機過大是我們刻意的設計。因為客戶花了一大筆錢來購買飛機，如果在處女航的時候，機上就載滿乘客，那麼到了第二年、第三年、第五年，甚至第十年的時候，他該怎麼辦呢？所以一架客機應該在開始時顯得過大，過了一段時間，顯得大小適中，最後才因為容量太小，而需要汰舊換新。但是，一般人很難明白這個道理。新機種推出的時候，他們只考慮機身大小是不是符合目前的需要，而不從經濟的觀點來衡量得失。

時不我予

　波音新推出的七五七和七六七都是目前很出色的機種，表現超出了我們最初設計時的估計。可是，因為不景氣的關係，銷售情況並不好。我們曾經問過經銷商，如果不受任何限制，你們能賣掉多少架飛機？我們得到的數目很高，每年可以賣掉將近一百架飛機。
　問：那麼，問題出在那呢？
　答：還是資金的問題。現在大家都沒有錢買飛機，但是將來情形會好轉，我可以舉個例子來證明。目前，有一千八百三十二架波音七二七在世界各地飛行，七二七是最賺錢的一種飛機。但是，如果七二七和七六七飛同一條航線，消耗同等的燃料，而七六七只需用兩名飛行員，七二七卻需要三名，並且七六七比七二七又多出一半的機位。假設你有的是七二七，另一家航空公司買了七六七，你競爭得過人家嗎？
　問：那麼，為什麼現在賣不出去？
　答：航空公司想買飛機，但是現在口袋裡沒錢。我想如果大家付得起這筆錢，我們生產多少，就能賣掉多少。

政府補助與自由貿易

　問：為了使美國的航空工業能夠和外國競爭，有些美國人開始建議要集中研究發展的力量。就好像在日本，為了促進電腦工業和半導體工業的發展，政府和大企業同心協力，節省了很多研究發展的經費，也減低了風險。美國的航空工業到底會不會也要採取相同的做法？
　答：波音公司一向自己從事研究工作。事實上，這是我們與其他公司競爭的利器。我們希望在研究發展上遙遙領先，自己發展新的技術，使我們的產品銷路更好。
　不過，近來已有人向政府施壓力，希望政府撥款支持研究發展計劃，無論如何，科技的研究發展都是當務之急，政府應該負起一部分的責任。
　歐洲空中巴士的研究計劃就是由政府資助，公司的股份中有七○％屬於英國、法國和西德政府，每架飛機背後都有數百萬政府資金的支持，而協和機（Concord）實際上則由英法政府投資。在美國我們就沒有這種優越的幫助。但是我贊成自由企業制度，如果沒有空中巴士、道格拉斯或是洛克希德的競爭，也許我們不會有今天的成就。我只擔心其他公司或許不見得效率高、成本低，但是因為有政府補助為後盾，可以降低價格和我們競爭。波音是私人公司，無法和歐洲的中央銀行競爭。而且因為有政府的支持，他們也可以利用國際間其他貿易項目作為貿易手段（如果你不買我們的飛機，我們就不買你們的產品），對我們造成重大威脅。
　有些空中巴士公司的人說波音公司生產軍用機時受到美國政府補助，所以波音仍然是官方支持的公司，其實不然。七四七和七三七都是完全由私人投資生產的商用飛機，再改裝成適合軍事用途的機型賣給政府，所以政府只有在機體改裝這件事上得到好處。從Ｂ─五二之後，我們就沒有生產過真正的軍用機。我們完全靠民間資本發展商用飛機。

日本的挑戰

　問：你擔不擔心將來日本的競爭呢？雖然日本現在還不製造商用飛機，但是他們已經把航空工業列為將來的重點工業之一。
　答：我們很樂意和日本合作，事實上，七六七機身的主要部份是由日本製造的。叫ＣＴＤＣ公司，是由富士、三菱和川崎等幾家公司合組的空運發展公司，我們已經合作十年了。將來如果要生產新型飛機，我們也可能交由日本公司來製造機身的主要部分。此外，我們和印尼政府即將簽約，合作生產水上飛機，並且轉移他們製造飛機的技術。
　總之，我很喜歡競爭。我們這行賺錢並不容易，所以如果有人想投資，碰碰運氣，那麼歡迎之至。
　問：在亞洲，大家都很關心在電腦工業、半導體工業等各方面日本對美國的挑戰。不知道在航空工業方面，情況如何？
　答：我要再強調一次，競爭沒有什麼不對，競爭是件很刺激的事。美國因為競爭激烈，所以發展出目前這一套有效的制度。美國人通常競爭心強，即使面對外國的競爭，也會樂於接受挑戰。
　我們應該盡心盡力改良產品，提高生產力。如果產品精良，價格低廉，就有希望打開銷路。我對未來很有信心，歡迎任何挑戰。

創造、溝通、重然諾

　問：能否談談你的管理哲學。你認為一個優秀的經理人才應該具備那些條件？
　答：第一是創造力，因為要改革才能導致成功。如果一個新經理來了以後，只是蕭規曹隨，安於現狀，那麼我們永遠不會進步。
　第二是承擔工作的勇氣和決心。人往往會找種種藉口，逃避責任。假如你是個製造商，有人問你能不能如期交貨，你可能先找到許多託辭，假如原料供應無缺，工程師也不出錯，就沒有問題等等。但是，如果你能一口承擔：「沒問題，我來做。」你就會鞭策自己完成必要的準備，僱用適當的人手，撤換不負責的工程師，保持原料供應無缺等等。所以樂於承擔工作是一大長處，還需要莫大的勇氣。因為每個人都害怕失敗，深怕如果答應了，又辦不到，那該怎麼辦呢？所以通常會說：「如果，如果，如果，我就辦得到。」我欣賞的是能一口承擔：「我來做」，然後立刻展開工作，信守承諾的人。這種人很少，即使他們失敗了，仍然勇氣可嘉。我們從來不做不合理的要求，因為自己瞭解事實的真象。但是，能勇於承擔工作的人實在太少了。
　第三是有很好的溝通能力。我們所做的每一件事情，都可以說是一種推銷。僅僅有好的想法還不夠，必須要能夠說服別人來完成工作。一個溝通能力強的人必定是個能夠接受別人意見的人。
　所以，一個優秀的經理必備的條件有三Ｃ：創造力（creativity）、承擔工作的勇氣和決心（commit-ment）和良好的溝通能力（com-munication）。
　我們很難以成果來衡量一個人，因為在我們這行，一個計劃的成敗有時候要五年、十年以後才會顯現，更何況一架飛機是許多人心血的結晶。因此，我寧可從一個人的個性來判斷他能否擔當大任。

沒有指揮的交響樂團

　問：「企業文化」是現在的流行說法，也就是說每家公司都有它獨特的精神與文化。請你分析波音公司的企業文化。
　答：我認為波音是一家獨一無二的公司，經由長期的發展而到達今天的地步，並不是受領導者個人風格的影響。波音今天的輝煌成績完全是因為我們擁有一批卓越的人才。我指的不只是飛機設計師，而包括每一個基本零件的設計師。我從來不指示他們如何設計著陸齒輪，但是我知道我們有全世界最出色的齒輪設計師。在公司長期的發展中，我們網羅了一批傑出的人才，容許他們自由發揮，和主管意見不同的人也可以生存下去。我們並沒有建立一套行為模式，所以如果你和其他主管談談，你會發現他們各有特色。
　我們就像一個交響樂團，有人打鼓，有人吹笛，有人拉小提琴。大家在指揮的領導之下，泰出音樂。波音公司的同仁在一起合作太久了，所以即使指揮走下舞台，奏出的音樂仍然美妙和諧。
　問：做為一個最高行政主管，遇到困境時，你如何領導公司上下度過難關？
　答：在順境中，經營管理是一件輕而易舉的工作，遇到困難時，正是你可以大展所長的時候。你剛剛看過我們的財政報告，一年賺一百一十億美元的公司，實在不能算是在逆境中。有一件事，我常為波音吹噓，就是每當情勢逼迫大家同心協力，克服困難的時候，公司上下的士氣都很高昂。我以前負責七四七的製造，一些論時計酬的工人甚至遠從五十哩外的地方，開車來做裝配工作，只因為他們覺得這件工作很有挑戰性。最令人難以置信的是，他們甚至在工廠還沒建好之前，就在寒風中工作。在波音公司，從基層工人到高級主管身上都能看到這種精神。所以，逆境只是對自己經營才能的一大挑戰。（齊若蘭整理）