鴻彰織出管理經緯

乍看之下，鴻彰針織似乎和一般的中小企業沒有什麼兩樣：兩千萬台幣的資本額，設在屏東潮州的工廠有三百名員工，去年營業額四百萬美金。
　駛過南台灣寧靜的鄉村，青山之下是初生綠油油的水稻田，公路兩旁行列著又高又挺的椰子樹，椰樹盡頭，就是鴻彰針織的生產中心─潮州廠。
　專作針織成衣外銷的鴻彰還算是針織界的新手。在民國六十三年輸美紡品配額分配過後才加入針織業，屬於沒有配額的新廠。十年來慘澹經營，陸續買進不少配額，去年出口額在毛衣公會兩百五十名會員中名列二十七。雖然台灣的外銷成衣以低價居多，鴻彰卻以高品質、高價位取勝，鴻彰外銷的成衣中，零售價最高的是一件一百七十美元的夾克。
　去年不景氣聲中，廠商投資意願普遍低落，鴻彰針織卻用相當於資本額的數目，兩千萬台幣，買了八台電腦控制的自動編織機，目前台灣用這類機器的工廠不過五、六家。
　但是鴻彰最為人稱道的，卻是能邁向高品質和自動化的基礎─認真的管理制度。經濟部負責推動、輔導廠家自動化的石滋宜在看過五百家中小型工廠後，也不得不對鴻彰豎起大姆指：「就管理而言，鴻彰可以得Ａ，甚至Ａ+。」鴻彰也是石滋宜最津津樂道的管理合理化的例子之一。他認為鴻彰傑出的管理最大的意義是「證明了日本能，我們也能」。

一支紀律嚴明的軍隊
　
　自動編織機的速度比人工快二十倍，但是鴻彰的總經理蘇茂雄和幹部都有一個共識：「機器只是硬體，必須有整體的配合─就是管理」，東吳法律系畢業的蘇茂雄頭髮梳得一絲不亂，清晰地說出他的經營原則。他的弟弟蘇榮芳坐鎮潮州，負責工廠的管理。
　紀律嚴明是鴻彰廠給人的第一印象。
　一進廠門，就可以看到車棚內，摩托車按照大小、車型停放在不同的區域，在「車把一律左斜」的標示下，每部車子的前車都以漂亮的四十五度斜向左方，就像一列列排列整齊、等待校閱的軍隊。
　零件原料的管理也顯示鴻彰對推動管理的無處不用心，結果是省時省力。倉庫中存放了一萬六千種左右的零件，各種大小的螺絲釘分別裝在透明的玻璃罐裡，一目了然，各色紗球按照生產衣服的款式，放在編了號的區域內，編號和員工接到的生產訂單上的編號相符；這種「畫格子」式的管理。使員工可以輕易找到所需的零件和紗線，自行登記、領料，管理員只負責補料，以儘量做到零庫存為目標。產品除了五○％的成衣銷往美國外，其餘一半輸往對品質要求較嚴格的歐洲國家，以西德、瑞士為主。

賞罰分明

　自動化服務團團長石滋宜認為：「賞罰分明才能建立紀律，才能使管理上軌道。」事實上，在鴻彰的管理樂章中，賞與罰的主題往往雙線同時進行。
　例如鴻彰目前每三個月核發獎金一次，績效好的員工可以拿到一個月獎金，績效太差的一塊錢也拿不到。總經理蘇茂雄認為這才是公平的作法。而員工如果不能完成工作進度，必須自己加班，但是沒有加班費，蘇榮芳指出：「我們強調的是效率，最好員工能用六小時做完八小時的工作，剩下的兩小時可以用來看書進修。」
　鴻彰一方面給員工較鄰廠高的待遇，一方面也嚴格要求員工。一個課長級職員月薪約一萬八千元，工廠為了顧及生產進度，常在下班後開會，有時候「開到半夜兩、三點」，蘇榮芳說。不過課長和課長級以上的員工表現優異的，可以按公司股票的原價認購公司的股份。目前公司有一五％的股份握在員工手中。
　管理部經理蘇榮芳出身企管，為這種種下了結論：「我們的出發點就是先滿足員工，再要求他。」
　蘇茂雄用比較哲學的眼光處理管理者與員工的關係。他認為單從物質上滿足員工是不夠的，「最重要的是精神上讓員工在工作中一直進步，而得到滿足」，因此特別注重學習，而且要整個工廠一起成長，推動事情時才不會有隔閡。
　一起成長的秘訣，是加強員工在職訓練和內部的溝通。

全廠一起成長

　鴻彰的餐廳同時也是員工開會、聽演講的地方，兩旁書架上掛著員工從中國生產力中心、紡織工業研究中心，及一些企管講習班得到的結業證書；與一些企管、紡織和消遣性雜誌並列的是員工參加講習的講義，為了累積經驗，講義都各保留了一份，沒有參加講習的員工也有機會分享知識。
　公司也出錢為幹部訂閱雜誌，寄到幹部家，一些有新觀念的文章常被主管階層特別提出來，與幹部討論。總經理蘇茂雄自己訂的中文期刊就有二十種。
　鴻彰去年的員工教育費用是一百七十萬台幣。蘇茂雄覺得「公司不能只靠主管，要靠全體員工整體經營，才有力量」，而投資員工教育就等於投資公司。
　既然提倡整體經營，投資的對象就不限於高級主管。例如鄧再興是鴻彰的設計股長，高中畢業，前年曾經三次參加國內的講習班，去年又被派到日本。今年十月，領班也要出國，去觀摩韓、日的紡織廠。
　鴻彰的高級幹部每三個月開一次主管會議，制定重大決策、接單和生產原則，是鴻彰內部溝通意見的最高單位。但是更常見的內部溝通，是由管理部負責的每日約談。
　蘇榮芳每天早上都要約見三位員工，每位員工都有機會。他要求員工在約談之前擬好問題，自己也儘管處理員工的提案。他自訂的原則是，與零件供應有關的提案要在二十四小時內解決，與生產有關的四十八小時，特別重大的事給三天的期限。他以管理部經理的身分做這件工作，許多提案都能迅速解決。
　會談的內容也無所不包，除了公事外，飲水機水質不好的問題也被提出，蘇榮芳馬上就買了一台新的飲水機，再想辦法瞭解原有飲水機的毛病。南台灣長大的女作業員也會面帶羞澀的說：「經理會問我們吃的好不好，身體好不好，還告訴我們交男朋友要睜大眼睛。」

家和萬事興

　內部的和諧守紀律，加上當地民風淳樸的先天優勢，使鴻彰的主管人員開心地說：「家和萬事興，和諧的廠一定賺錢。」鴻彰針織廠成立十年以來，年平均成長率總在一五─二○％左右。
　員工在賽洛瑪颱風中的表現更令蘇氏兄弟心存感激。當時廠房屋頂被掀，幾千萬元的衣服、原料「簡直像破布一樣」，蘇茂雄回憶說。但是員工不先整理自己的家，反而把機台遷入餐廳繼續工作，結果一週後工廠清理完畢，並且如期交貨。還有的員工在大雨中跑回工廠，把機台罩上套子，以免機器受潮。
　目前，這些經歷過賽洛瑪颱風的員工都是鴻彰生產的主力，資深員工（工作三年以上）佔全體員工的七○％，年流動率只有四％；而一般紡織廠的年流動率常在○％─三○％左右。
　主、僱和諧的關係甚至維繫到離職、自創天下的員工。有的員工自己買了機台，作起針織代工戶來，是鴻彰生意上最好的夥伴。蘇榮芳指出，由於雙方長久以來對品質有相同的默契，所以合作愉快，而遇到趕工時，代工戶也會儘量配合鴻彰的進度。

充份授權

　除了人和之外，充份授權減輕了工廠高級主管的負擔，廠內人盡其才，也減少了人事成本。
　蘇茂雄出國常常一去就是一個多月，但是他說：「有他們在，我放心的很」，而坐鎮工廠的蘇榮芳也說：「下面的人實在是太賣力了，所以我常常很閒」，說話時臉上卻掛著驕傲的微笑。他把空間的時間花在與員工溝通、讀書，參加講習和思考上。
　儘管鴻彰的股份仍握在蘇家親戚手上，但是參與廠務的只有蘇茂雄、蘇榮芳兩個蘇家人，生產和研展部都由「外人」負責。蘇茂雄也會得意地輕拍上方口袋：「我身上一個章都沒有，都在會計小姐那兒。」
　每一個員工都被委以大任。廠內沒有專職的轎車司機，但是管理部有五名職員，男女老少都會開車，貨樣、接送客戶都由他們負責。在進廠的前三個月中，除了學開車外，其他必備的訓練還有修理保險絲、一人獨力處理全廠檔案等。
　熟悉中小企業作業的人認為只有充分授權，中小企業才有希望，他說：「我們不是沒有人才，每個工廠都有很多，可是不授權，在家族企業體制下，人才就沒辦法發揮。」
　這種授權表現在外，就是對專家的信任和尊重。
　鴻彰煞費心思地請了各種顧問，借重專家的意見。蘇茂雄自己學法律，卻慎重地請他的學弟出任法律顧問，曾經兩次在美國打贏官司。公司的商標、裝潢也請專人設計，他還有會計顧問。
　鴻彰實事求是的態度在大事、小事的處理上都無二致。鴻彰日用的文具、零件，乃至員工慶生蛋糕、交通工具，都有特約商店，而且通常一種產品有兩家特約店，以確保可以得到較好的服務、較低的價格、較穩定的品質。
　值得注意的是，蘇榮芳說，這種關係「不是口頭約定，我們和這些廠家都簽了合約。例如員工慶生蛋糕需要量大，契約上對蛋糕的用料、重量，甚至衛生條件都有規定」，這種作法或許正是蘇氏兄弟所學─法律和企管─的結合。

買最好的機器

　蘇茂雄常常到國外參觀紡織機械展覽，他認為現代科技五年就是一個週期，使用舊的機器，很難在國際市場上競爭，因此積極推動機器更新和自動化。每年公司盈餘的五○％用來再投資。「我們沒有買最好的賓士車，但是買最好的機車」，蘇茂雄的語中自然流露出驕傲和自信。
　鴻彰針織新近斥資兩千萬台幣，從日本引進八部電腦控制的自動編織機，廠中的管理人員指出，採用自動化的主要目的，並不是以機器取代勞工，而是用新的織法提高產品的境界，而且得到穩定的品質。經過八個月苦樂參半的模索，克服了零件供應和操作維護上的困難，現在已經能織出相當複雜的花樣。而毛衣公會談論多年，準備合資在台灣南、北部各設一個自動化示範廠，至今還在籌備階段。
　在走向自動化方面，儘管華王針織總經理蘇文章，也就是蘇家兄弟的叔叔，批評鴻彰自動化的做法太冒險，「因為配額的情況太不穩定。」但是一位在紡織工業研究中心任職，和鴻彰針織時有接觸的職員卻認為，鴻彰引進的自動化會成功，因為鴻彰選擇新機器時態度很慎重，「他們的企劃作業長達兩年，更可貴的是，他們一旦選定機器，就認定這種機器是好的，不致於產生適應新機器的瓶頸。」
　八部自動化機器還只是鴻彰走向自動化的第一步，事實上，鴻彰原來計劃添置二十部自動編織機，現在打算穩紮穩打，等適應機器、改進軟體能力後再逐步添設。由於現有的自動機只能自動織，鴻彰擬定了兩個五年計劃，希望十年內，衣服的縫合、整燙等整個製作過程都能自動化。
　自動化服務團團長石滋宜已經等的心焦，曾經勸鴻彰放棄「不借貸的經營原則」，向銀行貸款，加速走向自動化。
　有心人更指出，發展自動化是整個台灣紡織界都必須走的路，越早走越好，否則就要失去競爭力。韓國最大的針織廠有四千多台自動機，最小的廠也有三十多台，但台灣總共只有三百多台。而且，廠家往往因為配額不穩定，影響接單和生產，不敢投資，反而是分散零星，沒有接單能力的代工戶買的多，使台灣接單競爭的能力更弱。
　鴻彰針織卻在公司既定計劃之下，以原有的精良管理為基礎，全力推動自動化，而且士氣如虹，要用自動化機器成為未來競爭的勝利者，主管研究發展的葉慶生就說：「我們如果不想作紡織，就越早收手越好；既然決定做了，就要好好的做，要拚命的做。」
　總經理蘇茂雄更是放眼未來：「市場太大，我們做的生意還只是滄海一粟，微不足道，應該和世界競爭。」