大前研一談：日本成功的幕後因素

問：日本投資者的主要工業策略有那些？讓日本能比別人都出色？
　答：首先我要指出，日本今天有個大麻煩，就是有很多不景氣的夕陽工業。日本事實上並不是像外面的人看起來那樣強的工業國，八七％的日本人口都投入在並無競爭力的行業–像農漁林業及礦業，都很不行。服務業，很多複雜而且勞力密集的零售商系統，跟英美都不能比，中間經銷商太多了，產品很難很快就到消費者手上。有時生產成本只佔總成本的二五％，另外七五％的成本花在行銷上，所以日本在生產方面非常具競爭力，但在行銷上就不怎麼樣。
　然而，日本有五○％以上的人口都在從事服務業，這是個大問題，如果日本想在行銷上做到跟美國一般有效率，就得有百萬人要失業了。約有二五％的日本人從事生產工作，包括汽車、電機、消費性電子等，所以真正從事具競爭力的生產工作的日本人口，不過才約一三％。
　從上面約略地可以看出，日本是有很多問題的，跟許多工業國家都相似，都有病入膏肓、苟延殘喘而又難以拯救的工業。這些，我們就叫他們做患「結構性問題」的工業。

日本人年齡太高

　日本的另個問題是人口平均年齡太高。日本今天是世界上最長壽的民族，尤其是婦女，長壽世界第一，男人世界第二。中年以上的人口太多。二次大戰後，平均年齡都很年輕，結果就有一陣生孩子熱，生出很多嬰兒，就是今天企業工作的人。這些中年以上的僱員對公司是很大的負擔，因為他們在公司待得越久，年資越久，薪資也就越高。但這可不表示他們的能力也越強，尤其在尖端科技上，
他們都不是受最新訓練，有最新知識的人。
　如果公司想合理化地改革內部作業，甚至辦公室自動化，就得有人事遷動。但在日本，勞資關係都必須是永久的，也就是終身僱用。公司無法自由變動人事，雖然保障了員工的生活，工人也願意賣命，但是又冒著不能裁減冗員（像那些中年以上、生產力、技術都不行的人，會牽制公司的競爭力）的危險，這是日本內部管理的大問題。那個主管敢率先在日本遣散員工，恐怕真會遺臭萬年了。大家都會指責他為破壞日本傳統社會穩定的始作俑者。
　這種觀念事實上大多數日本人都認為太落伍了，但是這些遭遣散的中年人去另尋工作也不簡單，但他們若留下來，年輕一代的出路就受阻。
　你看，日本從內看是問題重重，前途不很光明的；但外人總看我們像有光鮮的外表和成績。事實上日本人都對能繼續保持以往的競爭力不甚樂觀。
　譬如我們的造船業，以往我們佔世界第一，現在頭籌已轉屬韓國。造小型船和修護新加坡的競爭也逐漸逼人。
　問：雖然你認為日本問題重重，但是事實證明，日本還是目前世界上競爭力最強的國家之一，到底日本政府用了什麼樣的策略，使日本達成今天的成功？
　答：日本目前的策略，是不再冀望以往那些成功的產業會繼續帶來奇蹟，而把這些產業逐漸放給亞洲其他開發中的國家。

日本的成功策略

　所以日本目前積極做的，是讓強壯的產業能更壯大，讓那些逐漸衰微的企業自
然淘汰，像石化工業，幾乎無救了，尤其自阿拉伯國家用低成本石油造出來的石化原料，日本更是無力競爭。加拿大用水力發電生產的鋁，日本也望塵莫及。但是日本培養出的一批科技專家，使日本能專注於附加價值較高的專業化學產品的研究發展，就不必太過顧慮早該放手的石化產品了。
　尤其自能源危機後，他們馬上就都重訂明確的經營目標–發展附加價值更高的精密化學工業（fine chemical industry）。這是十分知識密集的工作，對像日本這種唯一資源就在人力與良好教育體制的國家，尤其有效。
　電子業也一樣。雖然有的產品已經為韓國、台灣、香港、新加坡取代，甚至我們最近還從這些國家進口些收音機一類的產品，尤其是需靠成本來競爭的產品。所以日本電子公司都轉離這些產品，轉做附加價值更高的消費電子產品，像錄影機、數據音響、小型商用電腦等等。而且知識密集、技術層次高的工作，需要很多工程師、設計發展經驗，及種種尖端科技發展所需具有的條件，不是很簡單的。
　日本為生存，就必須轉入這些新產品、新技術層次，雖然冒險，譬如你不知道「數據音響」的市場能有多大，而卻能明確摸準彩色電視機的市場；但是，今天日本賣彩色電視機已經賺不了錢了，十年前日本還賺錢，現在我們已玩不起這場遊戲了。日本當年的對策是做卡式錄音機，現在香港、台灣又追上來了，日本只得再往前做卡式錄影機。錄影機需有大型積體電路，而且製造過程中電子機械的技術都非常複雜、精密，所以今天世界上其他國家都還趕不上日本，日本廠商還可坐吃一陣利潤。
　但是光在日本就又還有十幾家廠家都做錄影機，彼此競爭又使利潤降低不少。
　另外，像先鋒牌（Pioneer）發展的錄影磁碟，用雷射把聲光都錄在磁碟上，這也是很冒險的投資，因為你很難說服使用者放棄他們已習慣的卡式錄影機，結果你花了大筆研究發展經費，可能全無市場。譬如許多日本電子廠商投資發展四聲道音響，結果消費者都沒興趣，大家仍喜歡雙聲道。
　所以日本也必須提升舊工業而進入新工業，但新工業總是很冒風險的，日本企業家也習慣冒風險了，不必政府支助。像先鋒牌的錄影磁碟，完全自己出錢，失敗就失敗了。新力在發展數據相機，這也是他們自己冒的風險，本田也冒險進入四輪車生產。但是各公司還是願意承擔風險，因為否則就死路一條。這種冒險精神就是日本新一代企業的特徵，而我認為，這也必將是日本求生存必採的策略。不能再靠政府了，日本政府現在光照顧衰微工業已分身乏術。
　而在這方面，日本面臨最強的競爭對手還是美國，而非歐洲。因為歐洲國家也都面臨工業衰退，拯救不及的現象。唯有美國，工業還十分活躍，很多風險性投資公司都精力充沛地勇敢冒險。可見日本民營企業就得跟美國企業頭碰頭、肩碰肩地競爭了。當然，這也就是何以美日關係越來越緊張。日本廉價低級品大批進入美國還不要緊，現在跟美國貨競爭的，竟然是高科技產品了，美國人就受不了，
不僅他們自尊受損，錢也跑光了。

各方面的配合

　問：為什麼日本能在這樣短的期間內做成這麼多事情？跟日本的管理方式有關嗎？
　答：我想是日本教育體制的功勞。日本優良教育體制教育出來的不是只有兩、三個天才，而是一群比以前更好，一般能力都很強的工程人員。而且大企業對內部的教育訓練也非常重視，因為日本員工幾乎很少換工作，所以只要你進公司，公司就能以公司的方式訓練你。而且，要成就一件事，光是一個天才絕不夠的，要有一批夠量夠質的工程師。
　而且即使在二次大戰前，日本的造船、飛機、光學技術就已經夠水準了，所以，日本今天的成功不是突如其來或從天而降的，而是長期培養起來的工程能力，即使從戰前就開始。
　但是電子業倒是戰後的新產業，我非常佩服這個產業的日本式經營，此時已脫離個人英雄運氣式地選上好產品才成功，而是配合了工程與生產等要項而得的經營成果。
　談到企業經營的體系，通常包括採購、工程、生產、行銷等幾項，如果你工程方面極強，但是生產無法配合，即使你有再棒的新構想，也無法產生棒的產品；若是你工程再強，採購部門太弱，你就無法控制成本買到最棒的原料。所以一定要幾項配合起來，日本公司就是能平均重視每個經營的要項。
　美國公司就不，每個人都想當行銷人員或工程人員，沒人願意幹生產，這問題就大了。因為一個企業，每個功能都要能齊頭並進，才能將力量凝成一體，產品的出現需要每個部門的配合。美國人把行銷、工程、財務人員都塑造成明星了，研究部門的某某大博士等等，生產部門的人就沒人理，歐洲國家也一樣。

密集安打就會贏

　日本就不一樣，把大學剛畢業的人，派到公司各個部門去，每個人也都不急著跳槽、再造身價，所以每個部門都在為公司賣命，公司也給每個部門同等的重視。尤其在極精密複雜的產品的生產過程中，每個部門都得非常強，日本就能創造這套價值觀，結果每個人也就不挑部門，每個部門也能發展均勻。
　看一個日本企業，你大概可以想像它是個棒球隊，我們沒有明星，不是少數幾個人老打全壘打，我們全壘打出現的次數不多，但是安打密集的結果，我們就比別人容易贏。
　而且，在過去日本發展工業的過程中，沒有人急著要表現成果。像在銀行工作，剛開始你的工作是四處搜集老先生、老太太的小額存款，幾千幾千日元的，即使你是大學畢業生，你還是得從基層做起，因為他們知道銀行家要會什麼本事，最基本的是從拉一千日元的小存戶開始。在有些急躁的國家就不一樣，他們一上來就都想躍過這些階段。
　假如在日本的鐵路公司，就得從收票員幹起，才知道乘客有那些種，他們的問題有什麼，都熟悉企業真正活動的部門。工廠的人，就都從生產線上開始工作，才瞭解工人心理，這種心態非常重要。
　但是在中國社會，從香港、台灣到新加坡，中國人都想很快升遷，只要別的地方一有好機會，他們就跳走了，對公司毫無留戀，每個人都匆匆忙忙想快跑，但是這些都無法真正深入瞭解他們自己的行業，結果，他們對自己行業的顧客瞭解也不深，問題就產生了。
　每個人都想搶奧運會上的金牌，但金牌有限呀。
因此這套價值系統只教你不停競爭。事實上，只要你肯留在崗位，默默努力，最後棒的人必能展露頭角，真金不怕火鍊的。
　我想日本戰後企業所以會成功，在於有效的管理每個人的期望，一切從基層做起，每個人的期望都給訓練得不高，另外教育上儒家思想所帶來的紀律及謙虛本性，加上團隊精神都是非常非常成功的管理方式。
　問：但是如何控制人的期望呢？你對台灣的診斷很對，台灣一般人的期望都過高，日本人是如何成功地壓低期望的？
　答：當然啦！最好的方式就是不製造可以養成期望的機會。所以如果一個公司要從另個公司挖角，這簡直就是偷竊，因為這家公司已經在此人身上投資不少，就得有套社會價值觀或社會公道，來制裁這種行為。
　譬如，對那些到處不停挖別人角的公司，就要表示不齒。家庭教育尤其重要，很多價值觀在日本都是從家培養的，如何與社會保持和諧的關係，什麼宜做，不宜做。社會教育也很重要，日本人對到處跳槽的人極端不齒，而且退休制度也以十年為基期，一旦進公司就得待上十年才得晉升，所以公司激勵員工留下來的方式也很多。當然這對公司是個負擔，年資越高的員工越貴，即使他們不稱職也很難趕走他們，所以這種體制有好處也有壞處。
　好處是這就是構成日本力量的唯一理由，但是我們也認識到這種體制對日本來說，也是個極大的定時炸彈，但是目前為止還行為通。
　對創造這種價值觀，我倒有三點建議。首先，政府得重新整頓教育體制。譬如看看今天的教科書，有沒有談到國家的價值觀，還是只教1加1等於2，這種教育方式，就很難造就平和的、建設性的人民，來適應現代的民主社會。
　今天的社會已經很擁擠了，若是不透過教育來告訴人民如何彼此和平相處，就麻煩大了，每個人都想任意獨行，表現自我，精明的人就大賺其錢，成百萬富翁，不怎麼精明的人就只好過著悲慘的日子，這真是個充滿敵意的社會。

和平相處的重要

　譬如在日本，戰後最被強調的價值，是人與人必須學習和平相處，於是社會和諧非常重要，學校教育也倍受重視。至於家庭，比較起來就較不重要，父母只教子女何事為宜，何事為不宜，並且告訴子女，一旦獨立後，絕對必須遵守這套社會價值，幫助別人，跟別人合作都非常重要。這樣你有麻煩時，別人也才會幫你等等。這都得代代相傳才可以。
　另外，公司的角色，雖然不是家庭或社會，但是個小型公社，是人力的資源所在。人力資源比財務資源更有價值，如果你的人很強，銀行就願借錢給你，別的公司也願跟你做生意。所以公司內部的人力訓練與發展都倍受重視，公司把這套價值觀確立後，並不要求受訓者明天就替公司賺錢，而是建立很強的公司，再建立人力資源。
　西方國家的公司大都注重債權人或股東，或顧客，但是日本公司注重自己的人。假如公司只有從大學出來的自我主義的員工，只想很快賺大錢，因為未受過合諧重要的訓練，對別人也不關懷亦不愛護，公司就無法成一體工作。所以必須藉著社會、家庭，及公司的教育來達成這套和諧共處的價值觀，也許都得花相當長的時間，但是除非你們能先培養一點這樣的共識，我不認為你們能成功地發展成個工業大國。
　這樣的事情是需要很精密地計劃的，整體一齊來做才行。日本自戰後，因為完全地戰敗了，毫無保留地戰敗了，所以自尊是不太可能的，這簡直棒極了，因為一切又都可以從頭開始，沒有人怕再失去任何東西，因為他們曾經一無所有。　問：台灣最近很想提升自己的工業，你認為政府有什麼可做的？

集中心力做幾件事

　答：我不太知道台灣現在的政策結構，但是從外面看來，首先你們最好集中心力在少數幾種工業上。你們不必所有工業都有才能長到極為壯大，如果你們能在少數幾項工業上達到世界標準，就能賺大錢了，也就能藉此支援一些較弱的工業。這也正是日本的策略。
　今天外面看日本好像什麼都行，事實上早期的日本只有少數幾種工業最強，也只有三○％的人口在做最具生產競爭力的工作。所以做好少數幾件事，比做很多事卻一無所長要好。
　譬如你們消費電子、紡織工業都很強，就應策略性地提高它們的附加價值，使得你們的競爭對手絕對無法佔上風。譬如台灣本土不產原料的工業就不合算，因為別人總有贏的機會，而應該集中台灣能有自然競爭力的，像傳統的技術等。
　日本的汽車工業就有很強的基礎支援工業機械零件工業。而在機械零件工業後面的力量，是日本很強的鋼鐵工業，另外輪胎工業和很強的電子工業，都創造了很高的附加價值。
　如果你選定汽車工業為強打，就要集中精力培植零件工業和鋼鐵工業，否則缺乏強的鋼鐵工業，也就難使汽車工業強。所以在長期計劃中，要使基礎支援工業的每一環都強到可傲稱全球。
　日本辦公室自動化工業所以那麼強，不是因為最後的產品製造商強，而是前面所有的支援基礎工業強，超大型積體電路工業、印刷電路板工業、印表機工業、終端機工業、交換機工業都非常強，全球再也不能以同樣價錢找到相同品質能比的產品了。
　所以，要一種工業強，就必須培養十幾種基礎支援工業，一旦基地打穩，以後的日子就會好過得很多。
　一旦你們建立起這種能力，接著就要培養行銷能力，樹立自己的廠牌。

台灣如何打勝仗

　問：但是從外面看來，到底台灣有那幾項工業是特別具競爭力，而可贏過別人的？
　答：這個問題很妙，若是我有解答，我大概早就自己設公司賺錢了。
　不過，一般說來，我很佩服台灣的零組件工業，有些是日商經營的，在美國市場也很具競爭力。這不是很依賴勞工成本的工業，這該是台灣可走的路–電子零組件工業。
　也是跟日本貨可以競爭的，工資較廉，但是品質可以超過日本的零組件。
　你們的競爭對手的確是韓國、新加坡、香港，但是不必注意力全部集中在他們身上，可能看看日本的小島九州更有幫助。人口、面積都跟台灣接近，卻逐漸發展成個高科技密集的「矽島」了。有很多跟矽相關的工業，也是日本工業很重要的一環。
　當地工業未曾很好的發展，不像東京、大阪，但也逐漸長大，我想你們也可以仔細注意那個區域的發展，做為借鏡。不要看日本或美國整國的發展，而看該國跟台灣差不多大區域的發展，比較一下他們的行動，會更有幫助。
　九州原是日本最落後的小島，現在已升為日本工業的新星，五、六年內所有尖端工業都集中於此。
　台灣要發展成世界一流的工業，一則是採取自給自足式，所有的零件都自足，甚至技術超越全球，居領導地位。譬如選定微電腦工業，就要有積體電路、硬體、軟體全部。
　或者擇取只供零件，不產最終產品的方式。台灣的零組件非常強，有其他地方想生產最終產品，而組件不全。零組件工業對於規模是非常敏感的，品質與成本都是零組件工業決勝的條件。所以如果台灣成為其他亞洲競爭者的零組件供應地，就不必跟著他們去做完成產品的競爭了。

與歐洲聯手

　這是避開最激烈的競爭，而一枝獨秀的打法。假如你生產收音機，香港就會跟著追收音機，你們就得以同樣的工資或品質在美國市場上對上了，結果就得削價競爭，這就不明智。
　好的策略，得閃過你的競爭者。儘量避開跟你的競爭對手直接競爭。可能台灣可以成為世界的零組件供應中心，因為你們的零件已經很強了，你們可以供應歐洲，歐洲很多公司就因為沒有很強的零組件工業支援，都快倒了。但是他們的行銷網可太棒了，以往他們在世界市場大出風頭，現在因為日本的競爭，打得抬不起頭來，他們不像日本，有很強的零組件工業。你們可以供應他們終端機、印表機等等。站在他們後面作戰，而不必直接站出來衝鋒陷陣。這也才是利潤所在。
　你們看現在的音響工業、辦公室自動化工業等最近都在賠錢，因為大家都搶著做，競爭太激烈了，而零組件工業卻大賺其錢，因為所有的人都需要它們。這很有趣的，在日本賺錢最多的，還是賣零組件的人。通常他們的利潤可達一○％，而一般電子業的利潤不超過三％。
　可見最賺錢的還是零組件工業，只是自尊總是人類最先抬出來的障礙，設計、研究些人家看得見、用得著的東西總是較出風頭的。這真是個誘惑，因為最終產品的生產總是最複雜，也是風險最大的。
　問：台灣最近要跟日本合作設大汽車廠，但是有部份人認為台灣已經太擁擠，停車、污染問題從此將更嚴重，所以根本不該發展汽車工業。
　答：這是很有趣的說法，因為二十年前，日本政府也有一套完全相同的說法。當初日本汽車工業是個棄嬰，豐田、日產都很辛苦地自己發展企業，有的日本官員當時就說，日本有九○％土地是山區，跟美國不一樣，是不宜發展汽車工業的，因為我們無法建高速公路，而且日本公共捷運系統–像地下鐵–都已非常進步。政府極不贊成汽車工業，說不要跟著美國跑。
　結果民營企業不理會這些批評，自己在外銷市場殺出一條路來，贏得民眾信心，但是仍為政府反對，他們認為日本不需要有十一家汽車廠，日本車廠永遠不可能跟通用和福特競爭，於是通產省希望將十一家車廠合併為只剩兩、三家。
　通產省費了九牛二虎之力，民營企業仍堅持己意，要自己找條路出來。所以儘管今天日本汽車工業表面很強，但是在政府的功抑和不合作之下，所以一直到現在許多配合汽車工業發展該有的公共建設還極缺乏，有的地方沒高速公路，沒地方停車等等。這種建設的缺乏，反映了政府拒絕接受民間真實發展趨勢的無能，因為即使日本人不常駛車，但仍愛把車當個身份象徵。甚至工廠工人已將車視為必需，因為三班制全天制的工作時間，他們非自己有車不可。
　政府現在後悔了，然後再開始造高速公路，重整小路等，就很辛苦，二十年前做就會省力很多。日本汽車工業顯示給日本政府看，他們以前是在故說八道。而且顯示，日本可以同時有九家汽車廠，而且同時大賺其錢，都有競爭能力。
　問：但是台灣跟日本比起來仍然太小，我們需先有足夠的國內市場，站穩後才能競爭，台灣不是日本呀。
　答：台灣其他的工業也需要很大的國內市場嗎？我知道台灣是滑輪溜冰鞋最大的外銷國，是不是台灣每人腳上都有雙溜冰鞋呢？這種說法很奇怪吧？
　像瑞士，是世界藥品及食品最有名的外銷國之一，但是他們只有六百萬人口。

小國都自殺？

　問：問題是你剛才也說過，台灣最好集中全力發展少數幾種工業，那為什麼台灣要選擇發展汽車工業呢？
　答：那就是你們自己需要去決定的了，我不能替你們選擇你們該發展的工業，但是就你剛才說有關汽車工業的爭論，倒不見得有理，雖然表面聽來有理，但是如果小國都這樣想，那每個小國都自殺算了，什麼你們都不能做嘛！
　聰明、有智慧的國家就總能使不可能變成可能，只要你們有決心，雖然你們只有一千八百萬人口，但是已經是德國人口的一半了，比荷蘭、比利時，瑞士都太多了。我不曉得你們擔心什麼？我甚至看過一個數字顯示台灣的GNP到一九八五年將超過英國，台灣已經是很富有的國家了，如果你們都這樣擔心，新加坡怎麼辦？大概只能為他們唸聲「阿爾陀佛」了！
　台灣要設法找出適合自己的工業，整天在爭論不休，卻什麼都不敢做，你們就什麼工業都長不起來了。你們必須冒險，但一旦決定，就要持之以恆，全力以赴。
　想做汽車工業，不要半途而廢，除非做到世界第一絕不甘休，當然也要各方面全力配合來達到第一。本田當初闖進汽車工業時就抱定成功的決心而一無疑懼，它原先是摩托車方面非常出色，進入四輪汽車工業時，除了本身已具備的能力外，加上樂觀、信心，最後還是靠恆心毅力而成功的，第一年就賺錢了。
　任何企業家都需冒險，如果政府做了這種決定，就更該維持企業家的精神。所以如果你們以企業精神為出發，就要一路到底，假如還要以官僚的方式來決定每項新投資，公司就不可能具競爭力。
　風險是很大，但是一旦決定，就要堅持企業精神，不要再有疑慮，這些爭論都該出現在討論階段，決定之後還有爭論，結果就很壞了。
　事實上你們的爭論重點可能根本不應該放在「是否會成功」，而應著重在「如何使之成功」。（吳迎春整理）