那讓卡恩斯非常好奇，也讓他決定與拉斯繆森的小顧問公司ReD展開長達10年的合作。在那10年之中，愛迪達的銷售和股價皆穩定成長。全球龍頭耐吉（Nike）的行銷是以運動明星代言為主；彪馬（Puma）的行銷佔營收比例更高，並跨足非運動休閒服飾領域，銷售亦有所成長，但仍遠遠落後主要對手耐吉和愛迪達。愛迪達的行銷較為低調，預算佔營收比例也比前兩間公司低，雖有三分之一的銷售出自「生活類」產品，不過運動服飾仍舊是愛迪達的核心業務。
愛迪達必須從基本面著手，才能在這個毛利微薄的領域中成功，例如，愛迪達得遵循競爭對手的做法，將生產外包以拉低成本。但在ReD的協助之下，愛迪達製作出極佳的產品。ReD的手法相當特別，它會雇用學者仔細研究消費者的動機，例如，有位人類學博士生寄了數十台拋棄式相機給顧客，請他們拍下促使自己運動的東西；而在30名回應的女性之中，25名拍的是黑色小禮服。愛迪達原先預設，多數客戶是為了強化某項運動表現才進行訓練；但事實上，保持健康體態就是他們的「運動」。
ReD的研究者和拜仁慕尼黑的職業及業餘足球隊相處了數周，但他們問的並不是鞋釘該多長，而是想知道足球員成功的決定性因素。他們發現，頂尖歐洲球隊會教導各項必要技巧，但速度是教不出來的，透過訓練也只能小幅提升。因此，愛迪達將跑鞋重新設計為極輕量的足球鞋，推出之後立刻大受歡迎。
仔細研究顧客，也影響了愛迪達的原創設計。為英國隊設計倫敦奧運的制服之時，ReD發現，英國人雖然愛國，但不是特別喜歡王室等傳統印象。因此，愛迪達和ReD請設計師麥卡尼（Stella McCartney）從「非傳統的英國」著手；最後，麥卡尼只在少數幾個地方用了紅色，更將國旗的元素放大，大到有些服裝上根本看不出來那是國旗。這樣的設計初期遭受了一些批評，但在商業上卻大獲成功。
愛迪達為足球部門訂下了極具野心的目標，希望2014年的銷售能到達20億歐元，較2010年世界盃舉行時的15億歐元高出許多。愛迪達希望2015年總銷售能到達170億歐元，並將營運毛利提升至11％（目前為8％）。愛迪達的手法有些古怪，但股票分析師似乎相信這些方法會繼續帶來利潤。
然而，愛迪達於2006年收購銳跑（Reebok），則是少見的失誤；振興銳跑所需的時間遠遠超出預期。匯豐的分析師倫伯格（Erwan Rambourg）指出，愛迪達面臨的主要風險在於，儘管在美國和中國大舉支出以增加市佔，卻沒有獲得太多成果。不過，許多支持者相信，紀律和新穎的產品研究手法，有助愛迪達躍過這類障礙。（黃維德譯）
©The Economist Newspaper Limited 2013
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