隱形冠軍卓越的長期成就，背後是否有單一主要因素可以解釋？如果要我歸納出一項，那麼毫無疑問就是高層主管的個人特質。
他們有許多是企業創辦人，即便是後幾代的接班人，其領導能力也經常讓我留下深刻印象。這些企業的領導者個性、領導制度和管理風格有哪些特點？大約有三分之二的隱形冠軍還是家族企業，但由家族成員擔任經理人的情況正在減少。
有項尤其引人注意的特點是高度的領導連續性，其次就是在相對年輕時就指派領導者擔任高位。
平均而言，隱形冠軍的領導人在位時間長達二十年，而且比起其他大型上市公司，女性領導人在企業所擔任的職位更為重要。不過，和公司業務的國際化相反，隱形冠軍的高層管理國際化，還處在萌芽階段。但在某些公司，管理國際化已經獲得良好發展。
隱形冠軍的領導者有哪些特點？
首先，必須區分一下，隱形冠軍的領導者有「企業創辦人」和「企業完善者」兩種。前者的特質與其創辦的企業一致，目標明確、無所畏懼、充滿鬥志，且能鼓舞人心。至於做為企業創辦人接班人的企業完善者，相較之下則是受過更好的教育，表現得較精通世故，也更都會作風一點。
那麼，隱形冠軍的領導風格有哪些？整體而言，它們的領導風格比較矛盾：當牽涉到核心原則時，比較獨裁；若涉及執行與流程時，則有團體意識。
如何規劃領導層的接班人，是隱形冠軍最大的挑戰，它們在這點並未像在其他領域那樣表現卓越。領導者的高主導意志和較長的任期，有時會對接班人的優質規劃造成妨礙。
所有者與管理者結構
中型企業的所有者結構與領導者結構緊密相連，兩者間的關係不斷變化，在過去十年來變化更是明顯，詳見表10.1。有三分之二(確切為六二．三％)的隱形冠軍由家族持有，即家族持有絕大多數的股份與資本額，因此具有控制權。今天這個比率已經下降，十年前的數據比今天的高出約一○％。
如今，外來管理者在家族企業內部所佔的分量與日俱增；此外，公開上市及有私募股權投資的隱形冠軍比率也明顯增加，這顯現出隱形冠軍向資本市場開放的趨勢。
在所有數據中，只有集團所有的比率下降，這可能是因為近年來這些集團專注在本身的核心事業所致。因此我們可以預期，大多數隱形冠軍很快會由家族外部管理者來經營。不過，在這些公開上市或獲得私募股權投資的隱形冠軍，經理人也通常持有股份，是企業的共同所有者之一。
無論如何，在所有者與管理者結構方面，家族的影響力正逐漸減少。與十年前相比，資本導向所有者和受聘管理人員的分量日益增多。
在前面幾章，我們對成長、市場地位和獲利率所得出的結論顯示，這種變化對隱形冠軍來說有相當益處，因為它們的成功主要不是由於企業由家族持有所致，而是跟企業的策略發展和領導者的特質密切相關。
根據隱形冠軍領導人的教育背景，可以總結出下列幾點：五五．七％的人受過商管教育，五三．四％的人受過理工教育，一○．七％的人受過其他專業領域的教育。這些比率加總起來為一一九．八％，說明約二○％的企業領導人擁有雙重學位，一般是科技專業與企管專業的結合。
隱形冠軍的高階主管通常不僅通曉商務，而且精通科技知識，這除了跟他們受過的教育有關，也跟這些企業的高層極少分工有關。隱形冠軍有超過五分之一的高層獨自領導企業，負責整間公司的所有職責管理。與十年前相比，隱形冠軍執行長的教育程度大幅度提升不少。
直到一九九○年代，二次世戰後的創辦人世代，有很多家庭成員仍掌控隱形冠軍的核心權力。
這一代的企業創辦人大多沒有受過大學教育，如福士公司的雷諾德．福士(Reinhold Würth)、克朗斯公司的赫曼．克龍澤德爾(Hermann Kronseder)、維特根公司的萊因哈德．維特根(Reinhard Wirtgen)，以及Brita 公司的海茲．漢卡默(Heinz Hankammer)等，這幾位都是二戰後創業家世代的典型代表人物。
他們之後的下一代經理人，除了至少擁有大學學歷，很多都有海外留學的經驗。過去二十年來出現的成功創辦人，很多都具有博士學位。
比方說，工業圖像處理系統的領導者Vitronic，創辦人諾博特．施泰因博士(Norbert Stein)曾攻讀電機工程；在一九八四年創辦風力機領導製造商愛納康的阿洛伊斯．沃本博士(Aloys Wobben)也是如此；奧米龍的創辦人諾貝特．諾爾德(NobertNold)，曾攻讀經濟學；在創辦雷射燒結技術的市場領先者EOS之前，漢斯．J．藍格博士(Hans J. Langer)是馬克思普朗克研究中心(Max Planck Institue)從事等離子物理學研究的一名科學家。
至於拖曳風箏輔助動力系統領導者天帆公司的創辦人史蒂芬．雷格(Stephan Wrage)，則曾經攻讀工業工程學。在後面的段落中，我們將對過去和現在的隱形冠軍領導人物進行詳細剖析。
從內部拔擢人才，早期培養接班人
隱形冠軍傾向從內部拔擢企業領導人，在我們所調查的企業中，約有五三％完全同意這點(評分七分中給出六或七分)，只有九．八％不同意(評分七分中給出一或二分)。
另外，有一四％認為外來管理人員的融入存在困難，近四○％則認為對這個問題不必太過緊張。與十年前相比，內部提拔已不再那麼重要，從外部聘請管理人員已佔一定比重。
有些隱形冠軍設定的標準線和一些大型企業相近，如三分之二的管理人員由內部提拔，三分之一由外聘入。
粉末冶金的領導廠商攀時公司，便有系統地計劃從內部提拔八○％的管理人員，由外部聘入二○％的管理人才。造紙和紙漿技術方面的龍頭企業安德里茨，也表示他們的人才策略是「從公司內部提拔大多數的管理人員」。
在我的印象中，這個問題並沒有統一的答案。但就整體而言，因為隱形冠軍獨特的企業文化，外來管理人員想要融入並不是那麼容易。這些潛在的困難背後有一系列的原因，但毫無疑問，最重要的原因是與老闆或企業所有者之間的關係。
前面看過，有三分之二的隱形冠軍和以前一樣仍是家族企業，決策權握在一個人或少數幾個人手裡。如果外部管理人員和這些關鍵人物關係良好，那麼一切就很順利，有了長期合作的基礎。如果在相處上產生摩擦，那麼通常雙方很快就會分道揚鑣。
對於外來的管理人員，也像我們在上一章看過的：在就職最初階段會有較高的人員流動，過了這個階段之後，人員的流動性就變小了。比起來自大型企業的經理人，那些以前在類似企業有過工作經驗的管理人員，在融入隱形冠軍時會更加容易。
這並不奇怪，因為隱形冠軍的組織結構與領導過程，比起一般正規的大型企業，更受最高領導人的個人決定影響，與一般大型企業差異頗大……更多精采內容，立即前往《隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢》
