策略家的智慧

策略家的工作，就在探求成功的關鍵。在這之前，若一開始就先想到所有無法做到的事，然後才想可能做到的事，就幾乎註定無法突破目前的狀況。這大前研一強調的，是西洋人生哲學中最重要的態度—積極的人生觀，就是凡事都由事情的正面開始想起，不似東方哲學傾向從事情的負面開始著眼。策略家的秘訣就在使人們從「我能做什麼﹖」開始思考，而不是從「我不能做什麼﹖」開始。

書中有無數例子顯示在僵局時個別企業如何發啟新機，尤其強調主動攻擊的方式，常識性的假設和普為眾人接受的觀念挑戰。以洗衣為例，消費者越來越只要求「去污能力」，而對洗衣粉這種加入洗衣過程、事件又還得除去的東西不再歡迎。懂得向常識挑戰的洗衣機製造商就發明利用超音波物理方式直接去污的機器來取代洗衣粉，這就是不固著在傳統化學去污觀念下的新產品。

 

策略思考原則

 

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大前研一一再指出，並非天才的發明才能打破僵局，只要養成向傳統想法挑戰的習慣，自然能在策略上有突破的想法。推翻傳統觀念最簡單、直接的方法，就有不斷用「為什麼」來向傳統做法提出挑戰。

但是策略家的思考還是有一些規則可循，在企業中，作者就指出五點可依循的思考原則：

一、營運範圍必須明白界定。即使目前不少企業已採多角化經營，每個事業的範圍還是需要有所界定。前面所提洗衣粉的例子，從事化工的企業就可依自己的營運專長，開發只需浸泡、不需揉洗的洗衣粉，來打破洗衣一定要用洗衣機的習慣。

二、用理性的方法分析企業環境，然後簡單明瞭地表示出來。儘管問題可能複雜，卻要儘量找出幾個關鍵的因素。

三、一旦做了策略性的選擇後，就要大膽積地佈署人力、技術和金錢，把資源集中運用到所做的選擇上。就像買馬票，若每一匹賽馬都下賭注，雖然每次都中彩，但除非中大獎，否則不久就會破產。但若選幾匹特別有希望的馬，加上直覺的判斷，贏的彩金可能高些。

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四、公司應依自己的資源決定策略執行的步調，不能急急向四面八方進軍，否則很可能因邁步太太而崩潰。例如精工合從機械式手錶轉到電子式手錶的調適過程中，正因為每個企業資源都有限，轉型時「穩健」與「冒險」的拿捏就特別重要。精工合為重新安排它在傳統機械式手錶的工程師，爭取時間在全世界重建新形象與行銷、分銷能力，並開發數位電子的技術，決定採取漸進的轉型方式。精工的作法，終於使「鐘錶準確度」的競爭到了終點，改變世界鐘錶市場的競爭規則，此後鐘錶的外觀設計與分銷體系才真是利潤來源。而精工的競爭者多在調適過程中因輚型太倉促而虛耗過多體力。

 

日本成功策略

 

五、管理階層對選定的策略要有堅持的決心，但當基本目標因環境而有所改變時，策略自然也有跟著修正的必要。

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除了個別企業成功的例子，作者也不放過分析日本經濟成功的策略。指出日本日本對組織（企業公司）的概念與設計都與西方不同。譬如公司在日本就像大家族，公司員工更像家族成員（社員）而非外僱人員。員工對公司有族人對家族的關愛與效忠，公司與員工的關係遠比「只是另一種資金來源」的股東來得密切。

日本員工對本身工作的敬愛，更幾乎推翻西方流行「產品生命週期」的概念。當西方人急著把收音機視為過期產品而移往亞洲等地生產時，日本收音機的生產者卻不盲目接受收音機是夕陽工業的想法，反而進行對消費者使用收音機習慣的研究，終於推出收錄音機及新力的隨身聽等產品。日本人對自己工作的感情與投入幾乎就是策略家的原始動力。

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這種種特殊的社會關係與工作態度，作者認為不是傳統文化，也不是特意規劃的策略，只是戰後日本為因應當時貧困與混亂而做的組織上的安排。這種解釋不能讓人滿意的原因，是作者把日本的成功交給機會，認為是大戰戰敗給日本造成的特殊環境，還有千百個企業家剛好又都朝相同的體制發展。

 

策略本身不具國籍

 

作者的用意是不是像所有日本人解釋日本的成功一樣，企圖擺脫西方國家對日本政府「策略性」發展日本經濟的指控，很難測知。但能夠策略性利用戰後破敗，規劃出快速且穩定發展經濟的企業組織型態，應是日本策略家當之無愧的榮耀。

事實上，如「追求卓越」一書指出，日本企業成功的策略，在美國傑出的公司一樣可以找到，可見策略本身不具國籍，策略思考更是功能無限。本書策略家大前幾研一幾次接受天下雜誌的獨家專訪中，也都利用這些思考原則對台灣建言。（天下二十六期，四十八期。）

正如作者所言，在真實世界中，所要求的並不是「完美的」策略。重要的不是絕對角度下的績效，而是相對於競爭者的績效。可見有策略，終究比盲目追求完美策略有績效。（吳迎春）